Ältere Arbeitnehmer

Demografische Entwicklung in Bayern

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Bevölkerungsentwicklung in den kreisfreien Städten und Landkreisen Bayerns, Veränderung 2035 gegenüber 2015 in Prozent (Bayerisches Landesamt für Statistik)

Nach Schätzungen des Statistischen Landesamtes wird die Bevölkerung in Bayern von 2015 bis 2035 von ca. 12,84 auf dann rund 13,53 Millionen anwachsen – ein Plus um rund 5,4 %. EinenBevölkerungsrückgang wird es zunächst nicht geben.

Veränderung der Altersstruktur:

Allerdings wird sich die Altersstruktur deutlich verändern. Da die sogenannte Babyboomer-Generation der 1950er- und 1960er-Geburtsjahre immer mehr in Richtung Renteneintrittsalter rückt, werden im Jahr 2035 die über 60-Jährigen die zahlenmäßig größten Jahrgänge stellen.

Deshalb steigt das Durchschnittsalter im Freistaat von 43,6 Jahren (2015) auf 46,1 Jahre im Jahr 2035. Zugleich wird die Zahl der Menschen im erwerbsfähigen Alter zwischen 20 und 65 Jahren von 7,88 Millionen auf 7,45 Millionen (-4,3 %) zurückgehen und das Durchschnittsalter der erwerbsfähigen Menschen steigen. Damit werden künftig die über 45-Jährigen den Hauptanteil bei den Belegschaften stellen, während die Jüngeren einen immer geringeren Anteil stellen.

Diese Entwicklung stellt die bayerischen Unternehmen heute vor Herausforderungen: Sie sind gefordert, personalpolitische Strategien zu entwickeln und umzusetzen, die der demografischen Entwicklung Rechnung tragen. Nur so können sie ihre Wettbewerbsfähigkeit mit einer zukünftig älteren Belegschaft sichern.

Werkzeuge einer demografiefesten Unternehmensführung

Am Anfang jeder systematischen betrieblichen Demografiearbeit steht die Analyse der Ist-Situation des Unternehmens. Auf dieser Basis lassen sich dann Handlungsbedarfe identifizieren und damit verbundene Investitionsentscheidungen treffen. Für die Analyse des demografischen Status quo eines Unternehmens gibt es zahlreiche Instrumente und Methoden, die sich thematisch in drei Bereiche gliedern:

Mit der Altersstrukturanalyse wird die aktuelle Altersstruktur im Unternehmen erfasst, indem z. B. die folgenden Fragen gestellt werden:

  • Sind mehr Mitarbeiter älter oder jünger als 40 Jahre?
  • Werden bei Neueinstellungen sowohl Ältere als auch Jüngere eingestellt?
  • Wie ist es um die Frauenquote bestellt?
  • Wie hoch ist die Zahl der An- und Ungelernten im Unternehmen?

Auf dieser Basis kann dann nicht nur die gegenwärtige Altersstruktur analysiert werden, möglich wird auch der Blick in die personalpolitische Zukunft eines Unternehmens. So lässt sich abschätzen, wie viele Beschäftigte aus welchen Abteilungen mit welchen Qualifikationen wann in Rente gehen und ersetzt werden müssen. Die Altersstrukturanalyse entwirft damit ein belastbares Zukunftsszenario hinsichtlich der Zusammensetzung der Belegschaft nach Alter, Qualifikation, Geschlecht und Beschäftigtenstatus. Dadurch lassen sich aktuelle und künftige Personal- und Qualifikationsengpässe früh erkennen, sodass die Personalabteilung ebenso früh gegensteuern kann.

Alles, was Sie für eine solche Altersstrukturanalyse brauchen, sind die aktuellen Personaldaten aller Mitarbeiter, also Alter, Geschlecht, Qualifikation, Funktion, Arbeitsbereich und erwartbares Ausscheiden aus dem Unternehmen, z. B. durch Ende der Befristung, Altersteilzeit, Rente.

Die Qualifikationsbedarfsanalyse richtet den Fokus auf die vorhandenen Personalressourcen im Unternehmen und hilft dabei, diese zielgerichtet zu entwickeln und zu qualifizieren. Hierfür werden einerseits alle Qualifikationsanforderungen ermittelt, die für das optimale Funkionieren aller Betriebsbereiche jetzt und künftig benötigt werden. Andererseits werden alle Fähigkeiten, Kenntnisse und Potenziale der Beschäftigten erfasst, die diese bereits haben.

Die sich daraus ergebenden Anforderungs- und Fähigkeitsprofile werden gegenübergestellt und ausgewertet. Der Qualifikationsbedarf des Unternehmens ergibt sich dann aus der Differenz zwischen dem Soll des benötigten Qualifikationsstandes und dem Ist-Zustand der vorhandenen Qualifikationen.

Mit Hilfe der Qualifikationsanalyse lassen sich insbesondere die Qualifikationen identifizieren, bei denen ein Engpass besteht. Das sind solche Qualifikationen, über die unternehmensweit nur sehr wenige Personen verfügen, ohne die aber das große Ganze nicht funktioniert. Werden solche Arbeitsplätze identifiziert, lohnt der Blick in die Altersstrukturanalyse. Hier lässt sich ablesen, wann Mitarbeiter mit diesem spezifischen Wissen in Rente gehen. Dann steht schlimmstenfalls die Qualifikation dem Unternehmen von heute auf morgen nicht mehr zur Verfügung.

Als Arbeitgeber sind Sie nach dem Arbeitschutzgesetz verpflichtet, eine sogenannte Gefährdungsbeurteilung durchzuführen. Damit sollen Mängel bei der Arbeitsumgebung, -gestaltung und -organisation auf Grundlage von Richtlinien, Normen, Grenzwerten etc. identifiziert werden, um sie danach im Sinne von Sicherheit und Gesundheit zu beseitigen.

Einen Schritt weiter geht die nicht vorgeschriebene, aber mit Blick auf älter werdende Belegschaften sinnvolle alter(n)skritische Gefährdungs- und Belastungsbeurteilung. Sie basiert auf der normalen Gefährdungsbeurteilung, berücksichtigt bei der Bewertung von Arbeitsplätzen aber auch alterskritische Gefährdungen und Belastungen. So kann ein Arbeitsplatz beleuchtungstechnisch zwar vorschriftsmäßig, für Ältere aber dennoch unterbelichtet sein.

Einen solchen Mangel zu beseitigen, ist mit wenig finanziellem Aufwand verbunden, birgt aber Vorteile für alle Beteiligten: Der Mitarbeiter kann seine Aufgaben besser erfüllen und das Unternehmen profitiert von der besseren Produktivität. Bei einer üblichen Gefährdungsbeurteilung wäre ein solcher Mangel nicht weiter aufgefallen.

Interventionsfelder