IHK Ratgeber

Strategische Maßnahmen in der Krise

Sobald die ersten Sofortmaßnahmen zur Bewältigung der Unternehmenskrise umgesetzt sind, die Liquidität gesichert und eine Anpassung der Bilanzstruktur erfolgt ist, muss sich für Sie und Ihr Unternehmen die Frage nach weitreichenderen Entscheidungen stellen: Mit welchen strategischen Maßnahmen kann die aktuelle Krise bewältigt und eine erneute Krise verhindert werden?

Strategische Maßnahmen im Überblick

Markt- und Wettbewerbsanalyse

A. Marktanalyse

Vorgehensweise bei einer Marktanalyse
Für die Marktanalyse müssen Daten gesammelt und Informationen recherchiert werden. Wenn Sie die Ziele und Fragestellungen kennen, wissen Sie, welche Informationen Sie benötigen. Nutzen Sie vorhandene Marktstudien und Statistiken oder erheben Sie die Daten selbst.

Infoquellen sind z. B.:

Mit deren Auswertung und Aufbereitung erhalten Sie Antworten auf die Fragen der Marktanalyse.

Ziele formulieren
Formulieren Sie die Ziele und die Fragen, die mit der Marktanalyse verfolgt und beantwortet werden sollen. Das Ziel drückt aus, was am Ende durch die Marktanalyse geklärt oder entschieden werden soll. Es kann bei einer Marktanalyse darum gehen:

  • einen Markt allgemein zu beschreiben
  • Marktpotenziale aufzuzeigen
  • Chancen und Risiken durch Rahmenbedingungen und Einflussfaktoren sichtbar zu machen
  • Absatz und Umsatz mit einem neuen Produkt oder Geschäftsmodell zu berechnen

Die Ergebnisse der Marktanalyse können dazu genutzt werden, Maßnahmenpläne für die Markterschließung zu entwickeln, einen Businessplan zu schreiben oder über die Einführung eines Produkts zu entscheiden.

Markt eingrenzen
Im zweiten Schritt grenzen Sie ein, auf welchen Gegenstand sich die Fragen beziehen und für welchen Markt die Marktanalyse Ergebnisse liefern soll. Dazu müssen Sie klären, was genau Sie betrachten wollen. Das hat zwei Dimensionen:

  • Produkt, Produktkategorie oder Branche
  • Zielgruppe und Kunden

Die Auswahl der Zielgruppe erfolgt meist inhaltlich (Merkmale und Anforderungen) und räumlich (Land oder Region). Manchmal sind nicht nur die Kunden als Zielgruppe relevant, sondern auch Absatzmittler (Handel) oder Dienstleister (Handwerker, Planer), die beim Kaufentscheid eine wichtige Rolle spielen.

Methodik
Es kann notwendig sein, Daten selbst zu erheben (Primärerhebung). Welche Methode Sie dabei einsetzen, hängt ab von der Fragestellung, der Art der Daten und der geforderten Datenqualität. Möglich sind beispielsweise:

  • Fragebogen
  • Interviews
  • Beobachtungen
  • Auswertung von Rohdaten aus internen oder externen Quellen

Zudem sind bestehende Daten (Sekundärerhebung) von Institutionen wie Statistikämtern, Verbänden oder auf Marktforschung spezialisierten Dienstleistern verfügbar (siehe wieder oben unter Vorgehensweise). Hier muss geprüft werden, inwiefern die vorhandenen Daten tatsächlich relevante und zuverlässige Antworten liefern. Bei der Auswahl und Erschließung solcher Daten sollten Sie beachten und prüfen:

  • Quelle: Zugänglichkeit, Bearbeitbarkeit, hohes Ansehen der Ersteller
  • Inhalt: Fehlerfreiheit, Objektivität, Glaubwürdigkeit, methodisch korrekt
  • Darstellung: eindeutige Auslegung und Interpretation durch den Ersteller, einheitliche Darstellung, Übersichtlichkeit, Verständlichkeit
  • Nutzung: Relevanz für Ihre Fragestellungen, angemessener Umfang, Vollständigkeit, Aktualität

Oft sind mehrere Quellen für Informationen zu nutzen und miteinander zu vergleichen. Erst dann wird sichtbar, ob die Daten eine Antwort auf die anfangs gestellten Fragen geben und diese Antworten plausibel sind.

Daten auswerten und aufbereiten
Die Daten und Studien, die zusammengetragen wurden, müssen nun in einen Bezug zu den Fragestellungen und Zielen gebracht werden. Hier werden die Antworten auf die formulierten Fragen beschrieben.
Für die Auswertung von Umfrageergebnissen und der Daten mit statistischen Methoden werden meist spezielle Statistik-Programme eingesetzt. Am Ende dieser Phase werden die Ergebnisse in Diagrammen und Tabellen dargestellt. Schließlich können die Ergebnisse der Marktanalyse als Präsentation aufbereitet werden, die einem Entscheidungsgremium vorgestellt wird und die eine Entscheidung möglich macht.

Fazit
Marktanalysen werden oft einmalig, bei einem gegebenen Anlass durchgeführt. Hilfreich kann sein, wenn ausgewählte Aspekte, Indikatoren und Kennzahlen regelmäßig beobachtet oder erhoben werden.

B. Wettbewerbsanalyse

Unter Wettbewerbsanalyse versteht man die Aufstellung und Bewertung der Methoden, Verhaltensweisen und Produkte, mit der Wettbewerber in einem definierten Markt operieren. Ziel der Wettbewerbsanalyse ist die Vorhersage des Verhaltens derjenigen Konkurrenten, mit denen der Konkurrenzkampf am intensivsten ist

Die wichtigsten Konkurrenten identifizieren
Zu Beginn einer Wettbewerbsanalyse ist es wichtig, sämtliche relevante Mitbewerber ausfindig zu machen. Wichtige Wettbewerber sind jene Unternehmen, die Dienstleistungen oder Produkte anbieten, die die gleichen oder sehr ähnliche Kunden ansprechen wie das eigene Produkt oder die eigene Dienstleistung. Das können einerseits Anbieter sein, die aktuell mit ähnlichen Leistungen und Waren handeln wie das eigene Unternehmen, andererseits aber auch Anbieter, die möglicherweise in der Zukunft in den Markt einsteigen.

Informationen einholen
Bei der Entwicklung einer Wettbewerbsanalyse ist es wichtig, im Voraus klar zu definieren, was man eigentlich über die Konkurrenz wissen möchte. Durch Befragung von Verbrauchern können Informationen erlangt werden, die nicht offensichtlich sind und erst durch strategisches Fragen ans Licht kommen. So könnte es interessant sein zu wissen, warum Verbraucher eigentlich eine bestimmte Marke oder einen Anbieter bevorzugen.

Stärken und Schwächen finden
Bei einer Wettbewerbsanalyse sollte man sich zudem darauf konzentrieren, herauszufinden, welche exakten Attribute die Konkurrenz stark dastehen lassen und wo möglicherweise Schwächen liegen. Das eigene Unternehmen ist hierbei immer Teil der Befragung, schließlich dient es als Referenz.

Analyse der Ergebnisse
In erster Linie geht es darum, etwas daraus zu lernen und auf die Marktsituation zu reagieren. Nur dann haben Sie die Möglichkeit, richtig in den Markt einzusteigen. Bedenken Sie folgende Punkte für eine umfassende Analyse:

  • Welche Stärken und Schwächen hat jeder einzelne Anbieter?
  • Können Sie aus den Schwächen der anderen etwas machen?
  • Erkennen Sie Alleinstellungsmerkmale der anderen Anbieter und formulieren Sie eigene Merkmale.
  • Was können Sie anbieten und was bieten die anderen nicht an?
  • Gibt es Vertriebskanäle oder Soziale Netzwerke, die nicht so überlaufen sind und sich besonders gut für eine Darstellung anbieten?

Erstellen Sie sich im Abschluss der Wettbewerbsanalyse eine Checkliste mit den Dingen, die Sie beim Markteintritt beachten müssen. Auf diese Weise nutzen Sie das neugewonnene Wissen direkt und erhalten darüber hinaus eine wirklich sinnvolle Analyse.

Beispiel: Methodik nach Michael E. Porter - Das "Fünf-Kräfte-Modell"
Hiermit wird die Attraktivität von Märkten in Bezug auf zentrale Wettbewerbskräfte untersucht.
Die 5 Kräfte sind:

  • Rivalität unter den Wettbewerbern
  • Bedrohung durch neue Konkurrenten
  • Bedrohung durch Ersatzprodukte bzw. -dienstleistungen
  • Verhandlungsmacht der Lieferanten
  • Verhandlungsmacht der Abnehmer
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Quelle: eigene Darstellung IHK

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Geschäftsplan und Kennzahlensteuerung

Um das Unternehmen auch in Krisenzeiten zielorientiert und sicher steuern zu können, ist ein aktives Kennzahlenmanagement unerlässlich. Durch Kennzahlen wird die finanzwirtschaftliche Leistungsfähigkeit von Unternehmen sichtbar, bei Bedarf kann man situativ und rasch gegensteuern.

Das betriebliche Kennzahlenmanagement unterstützt bei strategischen Entscheidungen und zeigt zudem die unternehmerische Leistungsfähigkeit des Betriebs auf. Mit einem aktiven Kennzahlenmanagement werden mögliche Schwächen, aber auch die Stärken eines Unternehmens schnell und gezielt sichtbar, sodass eine effektive Steuerung möglich ist.

In unserem Ratgeber Geschäftsplan erfahren Sie mehr über die Kennzahlensteuerung. Dort stellen wir auch ein entsprechendes Tool bereit.

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ABC - Analyse

Was ist die ABC-Analyse?
Die ABC-Analyse soll dabei helfen, sich auf das Wesentliche zu fokussieren. Kunden, Produkte, Lieferanten, Einkaufteile oder andere Analyseobjekte werden nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen sortiert, klassifiziert und damit priorisiert. Die Methode identifiziert somit sehr schnell Schwerpunkte für Rationalisierungen und mögliche Einsparpotentiale.

Wofür wird die Methode typischerweise eingesetzt?
Am häufigsten findet sie Einsatz im Bereich der Materialwirtschaft bzw. der Beschaffung, z. B. für

  • Einhaltung von Qualitätsstandards
  • Einkaufspreise und -konditionen
  • Einkaufsvolumen nach Material(gruppen)
  • Einkaufsvolumen nach Umsatz pro Lieferant
  • Einteilung von Mitarbeiterkapazitäten
  • Lieferanten nach Termintreue
  • Materialien nach Beschaffungs-/ Lieferzeiten
  • Materialien nach Lagerbestände (Umschlagshäufigkeit)

Welche Ergebnisse liefert die Methode?

  • Verbesserung von Planungsprozessen
  • Reduzierung der Lagerkosten
  • Verminderung von Verwaltungskosten
  • Erhöhung des Gewinns
  • Vermeidung von einseitigen Abhängigkeiten

Wie ist die Vorgehensweise?
Die zu vergleichenden Objekte (z. B. Kunden/ Produkte) werden anhand einer ausgewählten Kenngröße (Umsatz/ Deckungsbeitrag/ etc.) in drei Klassen oder Kategorien unterteilt:

  • A: sehr wichtig
  • B: wichtig
  • C: weniger wichtig

Die einzelnen Objekte können dann je nach Zugehörigkeit zu einer der drei Klassen unterschiedlich behandelt werden. Die ABC-Analyse hilft, Maßnahmen und die dafür erforderlichen Ressourcen zielgerichtet dort einzusetzen, wo die Maßnahmen den größten Effekt versprechen. Z. B. können Kunden der Klasse A eine intensivere Betreuung, bessere Lieferbedingungen, Rabatte erhalten bzw. Produkte eine höhere Aufmerksamkeit, weil dort ein höherer Deckungsbeitrag, Umsatz und/ oder Gewinn erzielt werden kann. Gerade in Krisenzeiten eine wichtige Erkenntnis, welche Kunden/ Produkte jetzt besonders wichtig für das Unternehmen sind.
Die ABC-Analyse und die Zuordnung zu den drei Klassen bringt allerdings nur dann eine Erkenntnis, wenn sich die Objekte hinsichtlich ihrer Vergleichsgröße deutlich unterscheiden, ansonsten lässt sich keine sinnvolle Einteilung vornehmen. Die Grenzen zwischen den drei Klassen werden in Abhängigkeit von der Fragestellung oder Zielsetzung festgelegt sowie von der Verteilung der Werte.

Hintergrund für die Festlegung der Grenzen ist die sogenannte Pareto (80/20)-Regel. Danach würden z. B. 20 Prozent der Kunden für 80 Prozent des Umsatzes sorgen. Ob das auch so ist, hängt von der Verteilung des Umsatzes ab. Es können auch verschiedene Werte für die Klassengrenzen und unterschiedliche Szenarien getestet werden. Dabei ist zu prüfen, was das Szenario für die ursprüngliche Fragestellung bedeuten würde.

Vorteile des Analyseverfahrens

  • Blick auf das Wesentliche durch Priorisierung
  • Einfache Methode, geringer Aufwand, keine besondere Einarbeitung
  • Ergebnisse können übersichtlich grafisch dargestellt werden (z. B. mittels Lorenz-Kurve)
  • Methode ist flexibel und in vielfältigen Situationen einsetzbar
  • Reduktion der Komplexität großer Datenmengen in nur drei Klassen
  • Unrentable Anstrengungen werden durch Fokussierung auf A-Objekte vermieden

Nachteile, Risiken und Grenzen des Analyseverfahrens

  • Einstufung basiert auf einem Kriterium, vereinfacht damit die Fragestellung u. U. zu extrem
  • Einteilung in „nur“ drei Klassen für bestimmte Problemstellungen zu grob
  • Klassenbildung geschieht willkürlich und nicht zwingend situationsabhängig
  • Qualitative Faktoren werden nicht berücksichtigt
  • Zukünftige Potenziale und Veränderungen werden nicht betrachtet, nur die Ist-Situation

Unser Praxistipp:
Prüfen Sie, für welche Bereiche Ihres Unternehmens Sie eine ABC-Analyse durchführen wollen. Beachten Sie dabei, dass sich die Bedeutung der einzelnen Objekte (Kunden/ Produkte) erheblich voneinander unterscheiden müssen. Klären Sie:

  • Relevanz der Kenngröße
  • Verfügbarkeit und Validität Ihrer Daten
  • Zu ziehenden Grenzen zwischen A, B und C (durch Definition freier/ mehrerer Klassen kann die Analyse angepasst werden)
  • Verwertbarkeit der gewonnen Informationen und
  • Rückschlüsse und daraus resultierende Maßnahmen
abc_analyse_saeulendiagramm
Quelle: eigene Darstellung IHK

Auswertung/ Analyse / Nutzen
Die Kunden (grün) mit dem höchsten Jahresumsatz werden den A-Kunden zugewiesen. Diese erzielen (kumuliert) über 50 Prozent des gesamten Umsatzes. Daraus könnte z. B. abgeleitet werden, dass diese Kunden durch kürzere Lieferzeiten, höhere Rabatte etc. bevorzugt behandelt werden. Denkbar wäre zudem eine besondere Betreuung durch Key Account Manager.
Die C-Kunden (rot) erbringen nur 17 Prozent des gesamten Umsatzes, verursachen u. U. höhere Kosten wie z. B. Bearbeitungs- und Logistikaufwand, als es ihrem Umsatzanteil entspricht. Möglicherweise verwendet auch der Vertrieb sehr viel Zeit für die Betreuung dieser Kunden. Daraus sollten aber nicht unbedingt voreilig falsche Schlüsse gezogen werden. So könnte unter den aktuellen C-Kunden ein Neukunde sein, dessen Erstbestellung Folgebestellungen auslösen kann. Wägen Sie deshalb unter anderem auch unter strategischen Gesichtspunkten ab. Darüber hinaus kann mit weiteren Kennzahlen zum Deckungsbeitrag, zu den jeweiligen Prozesskosten, zum zukünftigen Umsatzpotenzial oder zum Referenzpotenzial noch genauer analysiert werden, welche Bedeutung ein einzelner Kunde/ ein Produkt hat. Daraus lassen sich dann weitergehende Schlussfolgerungen ziehen, wie A-, B- oder C-Kunden/ Produkte unterschiedlich bearbeitet oder betreut werden sollen. Vielleicht ist es unter Umständen sogar sinnvoll ein C-Produkt weiter im Angebot zu haben, da es ein sog. Koppelprodukt ist und gerne zusammen mit einem A- und/ oder B-Produkt geordert wird und damit u. U. zur Deckung der Fixkosten beiträgt.

Die ABC-Analyse kann zur ABC/ XYZ-Analyse erweitert werden, wenn neben der Klassifizierung in A, B, C noch eine weitere Priorisierungskategorie, z. B. Einkaufshäufigkeit, dazu genommen wird. Dann erhält man ein sog. „Bubblediagramm“. Mit Kategorien wie Eintrittswahrscheinlichkeit und Folgekosten wird dieses Vorgehen z. B. in der Risikoanalyse verwendet.

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SWOT-Analyse

Die SWOT-Analyse ist ein Hilfsmittel zur Positionsbestimmung und Strategieentwicklung für Ihr Unternehmen
(Strenghts - Stärken / Weaknesses - Schwächen / Opportunities - Chancen / Threats - Risiken).

Chancen sind Möglichkeiten, durch neue und/ oder verbesserte Produkte und Dienstleistungen vorhandene und/ oder neue Kunden zu gewinnen oder Stammkunden zu halten. Diese Chancen können durch (attraktive) Angebote von Wettbewerbern oder durch technologische und wirtschaftspolitische Veränderungen gefährdet sein (Risiken). Sobald die Risiken aus Sicht der Verantwortlichen zu groß werden, sind geeignete Maßnahmen einzuleiten. Die Auswahl der Aktionen richtet sich nach der Einschätzung der eigenen Stärken und Schwächen (im Vergleich zum Wettbewerb) durch den Unternehmer.

Anwendung
Mithilfe der SWOT-Analyse prüfen Sie das Umfeld Ihres Unternehmens auf Chancen und Risiken oder Gefahren und schärfen Ihr Bewusstsein für die eigenen Stärken und Schwächen. Die strategische Umsetzung erfolgt dann in der Entscheidung darüber, welche Stärken zu nutzen sind, um welche Chancen zu realisieren. Hinzu kommt die Festlegung der Maßnahmen zur Umsetzung, die Budgetierung und die Auswahl geeigneter Kennzahlen zur Fortschritts- und Erfolgskontrolle.

Vorgehensweise
Die allgemeine Vorgehensweise beginnt mit der Umwelt- und Unternehmensanalyse, die in einer Matrix dargestellt werden können. Aus der Kombination der Analysen lassen sich dann verschiedene strategische Konsequenzen ableiten.

  • Unternehmensanalyse (intern)
    Stärken und Schwächen beziehen sich auf Ihr Unternehmen, Sie nehmen also eine Selbstbeobachtung Ihres Unternehmens vor. Stärken bzw. Schwächen produziert das Unternehmen selbst, es sind Eigenschaften des Unternehmens: Sie sind also Ergebnis der organisationalen Prozesse in Ihrem Betrieb.
  • Umweltanalyse (extern)
    In der externen Analyse wird die Unternehmensumwelt untersucht: Chancen bzw. Gefahren kommen von außen und ergeben sich aus Veränderungen im Markt, in der technologischen, sozialen oder ökologischen Umwelt. Sie beobachten bzw. schätzen diese Veränderungen ein und reagieren darauf mit einer entsprechenden Strategieanpassung.

Ablauf

  • Unternehmensanalyse: Suchen und Erkennen von Stärken und Schwächen, danach Gruppieren, Strukturierung und Gewichtung. Die Stärken und Schwächen werden in den entsprechenden Matrixfeldern mit den entsprechenden Titeln aufgelistet;
  • Umweltanalyse: Suchen und Erkennen von strategisch relevanten Chancen und Gefahren/ Risiken;
  • Versuch der Maximierung von Nutzen aus Stärken und Chancen, zugleich der Minimierung von Verlusten/ Nachteilen aus Schwächen und Gefahren. Hierzu wird gezielt nach folgenden Kombinationen gesucht, danach wird gefragt, welche Initiativen und Maßnahmen sich daraus ableiten lassen:
    • Stärke-Chancen-Kombination: Welche Stärken passen zu welchen Chancen? Wie können Stärken genutzt werden, um die Realisierung welcher Chancen zu fördern?
    • Stärke-Gefahren-Kombination: Welchen Gefahren kann ich mit welchen Stärken begegnen? Wie können vorhandene Stärken eingesetzt werden, um den Eintritt bestimmter Gefahren abzuwenden?
    • Schwäche-Chancen-Kombination: Wo können aus Schwächen Chancen entstehen? Wie kann ich Schwächen zu Stärken entwickeln?
    • Schwäche-Gefahren-Kombination: Wo befinden sich meine Schwächen und wie kann ich mein Unternehmen vor Schaden schützen?

Auf Grundlage dieser Kombinationen müssen Sie passende Strategien entwickeln und aufeinander abstimmen, sicher der anspruchsvollste Teil des Vorgehens!
Die so entwickelten Kernstrategien werden dann in die Vierfelder-Matrix eingetragen.

SWOT-Analyse in Matrixdarstellung (Vier-Felder-Matrix)

Die Dimensionen des SWOT-Analysemodells werden in einer solchen SWOT-Matrix dargestellt:

swot_matrix
Quelle: eigene Darstellung IHK

Was ist zu beachten?

Vermeiden Sie die Durchführung einer SWOT-Analyse, ohne davor ein Ziel bzw. einen Soll-Zustand zu vereinbaren. SWOT-Analysen sollten nicht abstrakt gehalten werden, da ansonsten die Teilnehmer mit hoher Wahrscheinlichkeit unterschiedliche Soll-Zustände erreichen, was wiederum zu schlechteren Resultaten führt.

Verwechseln Sie nicht externe Chancen mit internen Stärken: Sie sollten streng auseinandergehalten werden!

SWOT-Analysen werden frühzeitig mit Strategien verwechselt: Die SWOT-Analyse beschreibt lediglich Zustände, Strategien hingegen stellen Aktionen dar.

Legen Sie bei der SWOT-Analyse eine Priorisierung fest: Es lassen sich sonst keine konkreten Maßnahmen ableiten bzw. werden weder beschlossen noch umgesetzt.

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Optimierung der Liefer- und Leistungsbeziehungen

In der Krise ist es wichtig alle operativen Prozesse und strategischen Entscheidungen entlang der Wertschöpfungskette auf den Prüfstand zu stellen. Wichtige Aktionsfelder für Kosteneinsparungen bei gleichzeitiger Qualitätssicherung und Sicherung von Liquiditätszuflüssen durch Umsatzsteigerungen sind die Liefer- und Leistungsbeziehungen. Die Überprüfung und Optimierung des operativen und strategischen Beschaffungs- und Vertriebs-/ Kundenmanagements spielen dabei eine zentrale und entscheidende Rolle.

Warum die Optimierung des Beschaffungsmanagement für Unternehmen gerade in Krisenzeiten wichtig ist

Ein professionelles Beschaffungsmanagement leistet erhebliche Wertbeiträge für das Unternehmen, etwa durch laufende Kostenoptimierungen bei Preisen und Verträgen, durch transparente effiziente und effektive Prozesse bei gleichzeitiger Sicherung der Qualität. Gerade in Krisenzeiten hat das Unternehmen dadurch Hebel und Maßnahmen für Kosteneinsparungen und Effizienzgewinne durch z. B. Prozessoptimierungen in der Hand:

Optimierte Beschaffungskosten mit E-Procurement
Innerbetriebliche Software oder internetbasierte Kommunikationstechnologien unterstützen die Beschaffung von Waren. Das Ziel ist, Prozess- sowie Beschaffungskosten zu reduzieren. Gerade Wartung, Reparatur und Betriebs-Produkte eignen sich für die elektronische Beschaffung. Sie haben einen vergleichsweise geringen Wert, können in der Regel standardisiert verhandelt und neben dem Einkauf auch von festgelegten internen Bedarfsträgern geordert werden. Software ersetzt u. a. Bestellformulare auf Papier und fehleranfällige dezentrale Excel-Listen. Folge: Transparenz, Compliance-gerechte Prozesse und mehr Zeit für wertorientierte Aufgaben.

Geringere Prozesskosten
Werden Waren nicht auf elektronischem Wege bestellt, müssen sie immer wieder manuell bezogen werden. Hieraus ergeben sich hohe Prozesskosten ohne entsprechende Wertbeiträge. Durch die Automatisierung von Verwaltungstätigkeiten und der Kommunikation mit unterschiedlichen Lieferanten lassen sich zum Teil erhebliche Einsparpotenziale realisieren.

Mehr Transparenz
Durch die digitalen Prozesse im Einkauf lassen sich Bestellvorgänge, auch im Controlling, transparent nachvollziehen. Bestellungen werden zentral erfasst. Sie können von angedockten Lieferanten bearbeitet werden. Mit ihnen wurden zuvor Preise und Kontingente verhandelt.

Weniger Materialkosten
Ausschreibungen ermöglichen eine optimale Angebotsermittlung. Der Einkauf kann Bedarfe bündeln, Preisvorteile realisieren (etwa Reduzierung der Einstandspreise) und den Bedarfsträgern Produkte einfach und gezielt via Katalog zur Verfügung stellen. Ziel ist, möglichst alle Bestellungen über den Einkauf zu steuern und so auch `Einkäufe am Einkauf vorbei` durch geregelte, einheitliche Prozesse auszuschließen.

Perfekte Integration
Eine große Herausforderung im E-Procurement ist die Integration der Lieferanten in den Bestellvorgang durch die innerbetriebliche Software. Hierbei gilt es, unkomplizierte Anbindungen und einen harmonisierten Austausch aller nötigen Informationen zu ermöglichen. Zudem sind Online-Kataloge laufend zu aktualisieren.

ABC-Analyse (siehe auch unter ABC-Analyse)
In der Regel bestimmen rund 20 % der Materialien 80 % des gesamten Jahresverbrauches. Im Rahmen der ABC-Analyse gilt es, diese Materialien zu identifizieren und den Schwerpunkt der Aufmerksamkeit auf sie zu richten durch :

  • eingehende Markt-, Preis- und Kostenstrukturanalysen
  • exakte Dispositionsverfahren
  • gründliche Bestandsführung und Überwachung und
  • effiziente lieferantenpolitische Maßnahmen.

Gleichzeitig liefern empirische Untersuchungen, dass bis zu 80 % der Materialien nur einen relativ geringen Anteil von 20 % am Jahresverbrauch haben. Für diese umsatzschwachen Produkte sollten die Prozesse stark vereinfacht werden und ggf. auf Sammelbestellungen und eine vereinfachte Bestandsüberwachung zurückgegriffen werden.

Make-or-Buy-Entscheidung
Einflussfaktoren auf die Entscheidung, ob ein Produkt selbst erstellt wird (make) oder fremd bezogen wird (buy) sind dessen Beschaffbarkeit, Versorgungssicherheit, Qualität, Investitionen, Risiken, das Know-how im Unternehmen, Image, Umwelt und die Gesamtkosten. Eine wesentliche Überlegung für das Unternehmen ist, inwiefern es sich durch einen Fremdbezug von Materialien in die Abhängigkeit von externen Anbietern begeben möchte.

Marktmacht-Portfolio
Das Marktmacht-Portfolio gibt Auskunft über die relative Stärke des Abnehmers in Bezug auf den Lieferanten. Die Stellung der beiden Vertragspartner am Markt bestimmt, mit welcher Strategie der Abnehmer in die Verhandlungen mit potenziellen Lieferanten eintreten sollte. Es wird unterschieden zwischen:

  • der Emanzipationsstrategie, die auf eine Stärkung der Marktposition und die Verminderung der Abhängigkeit eines relativ schwachen Abnehmers gegenüber einem übermächtigen Lieferanten abzielt,
  • der Geschäftsfreundesstrategie, mit denen sich starke Abnehmer und starke Lieferanten auf einer Vertrauensbasis begegnen und einen Interessenausgleich anstreben,
  • der Chancenrealisierungsstrategie, die einen starken Abnehmer seine Vorteile gegenüber einem relativ schwachen Lieferanten optimal nutzen lässt und
  • der Anpassungs- und Selektionsstrategie, mit der sich schwache Abnehmer und schwache Lieferanten begegnen. Da diese über jeweils nur wenig Verhandlungsspielraum verfügen, versuchen sich beide an die bestehenden Marktbedingungen anzupassen. Verhandlungen finden in nur geringem Umfang statt.

Warum die Optimierung des Vertriebs-/ Kundenmanagements für Unternehmen gerade in Krisenzeiten wichtig ist

Eine konsequente Ausrichtung auf die Anforderungen und Bedürfnisse der Kunden ist wichtig um Umsätze zu generieren. Eine Differenzierung aus Sicht des Kunden gegenüber Wettbewerbern kann mit kundenorientierten Angeboten und erstklassigem Service erreicht werden. Im Sinne einer kundenorientierten Strategie müssen natürlich zuerst die Bedürfnisse der potentiellen Kunden in Erfahrung gebracht werden. Mit diesem Wissen lässt sich das Produkt- bzw. Leistungsangebot neu ausrichten. Letztlich muss auch die Präsentation der Angebote in der Außenwelt entsprechend angepasst werden. Kundenorientierung umfasst alle Unternehmensbereiche vom Einkauf, Produktion/ Leistungserstellung, Marketing, Vertrieb bis hin zur Verwaltung. Auch die Mitarbeiter des Unternehmens stellen einen wichtigen Bestandteil einer Unternehmensstrategie dar, sie sind schließlich der Kontaktpunkt zum Kunden und vermitteln die Unternehmenswerte nach außen. Gerade in Krisenzeiten hat das Unternehmen dadurch Hebel und Maßnahmen für Umsatzerlössicherungen und positive Liquiditätseffekte in der Hand:

  • Angebotserweiterung für Ihre Bestandskunden mithilfe ergänzender Produkte oder Dienstleistungen, z. B. vor- oder nachgelagerten Produkten und Dienstleistungen zu Ihrem bisherigen Angebot (z. B. neben dem reinen Verkauf auch Ersatzteile, Reparatur und Wartung)
  • Erweiterung Ihres Angebots durch gänzlich neue, andersartige Artikel und Dienstleistungen, die nicht nur Ihre Bestandskunden sondern auch neue Kundengruppen ansprechen (Blumengeschäft bietet ausgesuchte Geschenkartikel an)
  • Neueinrichtung von Vertriebskanälen (zum Ladengeschäft einen zusätzlichen Online-Shop)
  • Ausdehnen der Verkaufsregion regional/ überregional
  • Angebot von attraktiven Kundenbindungsmaßnahmen, die Anreize zum wiederholten und regelmäßigen Kauf setzen (z. B. Kundenkarte mit Sonderrabatt)
  • Preispolitik überdenken
  • Umsatzsteigerung durch gezieltere Akquise, die mehr Interessenten auf Ihr Angebot aufmerksam macht und mehr Interessenten als bisher auch zu Käufern werden lässt
  • Gezielte Veränderungen und Verbesserungen Ihrer Produkte oder Leistungen prüfen, damit der Kaufanreiz erhöht wird (z. B. durch zusätzliche Funktionen/ Zusatz-Nutzen)
  • Kooperationspartner definieren und finden, die Ihnen zusätzliche Aufträge vermitteln
  • Übernahmen von Mitbewerbern oder Anbietern angrenzender Produkte/ Dienstleistungen prüfen, die Ihre Umsätze erhöhen können

Prüfen Sie, welche Maßnahmen zur Umsatzsteigerung für Sie wirklich sinnvoll und rentabel sind und zu welchen Preisen Sie die zusätzlichen Artikel oder Dienstleistungen anbieten können. Nicht jede Umsatzsteigerung wirkt sich grundsätzlich positiv auf das Unternehmensergebnis aus. Bei der Auswahl der geeigneten Maßnahmen zur Umsatzsteigerung sollten Sie immer deren kurz-, mittel- und langfristigen Auswirkungen auf Kosten, Gewinn und Liquidität berücksichtigen. Wenn Sie produzieren, prüfen Sie ob eine Produktionserweiterung kapazitätsmäßig möglich ist. Wenn Sie eine Dienstleistung anbieten, müssen Sie bei Neuaufträgen vorher die Kapazitäten zur Auftragsdurchführung prüfen und planen.

Optimierung der Arbeitsabläufe und Geschäftsprozesse

Was ist eigentlich ein Geschäftsprozess?
Ein Geschäftsprozess ist eine Menge logisch verknüpfter Einzeltätigkeiten (Aufgaben, Arbeitsabläufe), die ausgeführt werden, um ein bestimmtes geschäftliches oder betriebliches Ziel zu erreichen.
Es gibt verschiedene Bereiche in der Organisation eines Unternehmens, innerhalb derer Geschäftsprozesse abgebildet werden. Geschäftsprozesse sind auch über einzelne Unternehmensbereiche hinweg verknüpft.

organigramm_musterunternehmen
Quelle: eigene Darstellung IHK

Am Beispiel des Bestellvorgangs, angefangen von der ersten Kontaktaufnahme bis zur Rechnungsstellung, lässt sich durch klare Anfangs- und Endpunkte (end-to-end) eines jeden Geschäftsprozesses der Geschäftsablauf mit wichtigen Ergebniskennzahlen abbilden und damit erste Schritte aus der Krise heraus z. B. die Statusmessung zur Digitalisierung Ihres Geschäftsmodells meistern!

Wie gut haben Sie Ihre internen Geschäftsabläufe „im Griff“?
Es gilt zunächst von der Geschäftsleitung zu analysieren, wie bestehende Abläufe in moderne Geschäftsprozesse intern und im Zusammenspiel mit externen Geschäftspartnern kundenfreundlicher und schneller werden können. Jeder Geschäftsablauf sollte nach Ineffizienzen von der Geschäftsanbahnung bis zur Bestellabwicklung überprüft werden, z. B. Zeitverluste bei der Bestellabwicklung.

prozessdiagramm_auftragsbearbeitung
Quelle: eigene Darstellung IHK

Wie gehe ich vor, um Ineffizienzen bei einem Geschäftsprozess herauszufinden?

1.) Gehen Sie folgende Punkte zur Bestandserhebung/ Analyse durch:

  • Pre-Sales Aktivitäten: Mit wieviel Kunden sind Sie pro Tag in Kontakt und wie lange sind Sie mit jedem Kunden zeitlich befasst (davon Erstkontakt und mit Bestandskunden)?
  • Abwicklung: Wieviel Verträge zur Bestellung können pro Tag geschlossen werden und wie hoch ist Ihr zeitlicher Aufwand pro Vertrag?
  • Versand: Wieviel Stück werden an den Kunden ausgeliefert und wie hoch ist der zeitliche Aufwand pro Stück?
  • Fakturierung: Wieviel Rechnungen pro Tag werden erstellt und wieviel Zeit pro Rechnung werden verwendet?

2.) Im nächsten Schritt erfolgt die Bewertung: Welcher Arbeitsvorgang dauert in der Abwicklung am längsten bei einem Bestellvorgang?

3.) Im dritten Schritt gilt es eine Handlungsempfehlung herauszuarbeiten: Wie könnte der Arbeitsvorgang geändert werden (Lösungsansatz)?

4.) Im letzten Schritt geht es um die Umsetzung: Denken Sie dabei auch über die Automatisierung/ Digitalisierung von Arbeitsvorgängen nach.

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