Nachfolge

Perspektivenwechsel

Zuerst ist es ein schwieriger Prozess, doch dann setzt er neue Kräfte frei: wie Seniorchefs das Leben nach der Übergabe ihrer Firma gestalten und nochmals beruflich durchstarten. MONIKA HOFMANN

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© Pia Hat den Familienbetrieb an seinen Sohn übergeben: Hans-Joachim Mentz, Prokurist der Münchner Mentz GmbH.

In die hintere Reihe zurücktreten? Den Nachfolgenden das Ruder überlassen? Gerade jetzt, mit so viel Erfahrung im Rücken? Loslassen – diese Kunst muss so mancher Firmenlenker erst lernen, wenn es daran geht, eine Nachfolgelösung für den eigenen Betrieb zu finden. Wer bisher all seine Kraft ins Unternehmen investierte, dem fällt es nicht leicht, den Schalter umzulegen. „Das ist eine schwere Aufgabe, zumal viele Mittelständler es gewohnt sind, immer den Ton anzugeben“, weiß Bernt Mayer, Wirtschaftspsychologe und Professor für Personalmanagement und Unternehmensführung an der Ostbayerischen Technischen Hochschule (OTH) Amberg-Weiden.

Hinzu kommt, dass der Erfolg oft auf Kosten von Hobbys und Freundschaften geht. „Daher müssen sich Seniorchefs und -chefinnen häufig erst ein neues Leben aufbauen, sich um andere attraktive Projekte kümmern, ansonsten droht die große Leere“, warnt der Wirtschaftspsychologe und empfiehlt, gezielt Perspektiven zu entwickeln. Die oft ruhigere Zeit zu Beginn des Jahres bietet dafür Gelegenheit.

Die Übergabe planen

„Wer sich frühzeitig mit dem Gedanken anfreundet, dass er sich in den nächsten Jahren vom operativen Geschäft verabschiedet, hat genug Zeit, um den Übergang weitsichtig zu planen und erfolgreich zu realisieren“, sagt Wirtschaftsexperte Mayer. Erfolg bedeute dabei einerseits, dass die Stabübergabe ohne große Reibungsverluste gelingt und die Firma weiter voranbringt. Andererseits heißt das für den abtretenden Chef, das Leben nach der Übergabe als reizvolle Chance zu begreifen.

Möglichkeiten gibt es genügend. Manche Unternehmer im Ruhestand engagieren sich ehrenamtlich, andere arbeiten vor allem an ihrem Golfhandicap. Viele Seniorchefs starten aber auch noch einmal beruflich neu durch: Sie gründen ein Startup, um ihre kreative und innovative Seite stärker auszuleben, als es ihnen bisher möglich war. Oder sie konzentrieren sich darauf, in ihrer Firma an Neuheiten zu tüfteln – frei vom Stress des Tagesgeschäfts.

Neue Perspektiven waren auch für Uwe Becker die treibende Kraft, sein IT-Unternehmen frühzeitig zu übergeben. „Ich wollte einfach nicht mehr mit diesem stressigen Leben, das sich vor allem in Hotels abspielte, weitermachen“, erklärt der 54-Jährige. „Mein Ziel war weniger Hektik, mehr Lebensgenuss.“ Zugleich wollte er einen Teil seines Erfolgs an die Gesellschaft weitergeben.

Deshalb hält er heute als Business Angel nicht nur Beteiligungen an vier Startups, sondern coacht die Gründer auch umfassend. Zudem berät er als Mitglied des Vereins der Aktivsenioren Bayern in München vor allem Jungunternehmen und Firmen in Nachfolgeprozessen. „Mit diesem Ehrenamt und den Beteiligungen als Business Angel fand ich genau die Projekte, die mir viel Spaß bereiten und zugleich der Gesellschaft nützen“, resümiert Becker und sagt: „Jetzt führe ich das Leben, das ich mir gewünscht habe.“

Die Basis dafür legte der Münchner Mittelständler mit einer planvollen Übergabe 2014. Sechs Jahre zuvor hatte Becker seinen Betrieb in eine Kleine AG umgewandelt. Die 35 Mitarbeiter – Berater und IT-Spezialisten – übernahmen dann nach und nach die Mehrheit der Anteile. Zunächst übertrug Becker die Geschäftsführung einem externen Manager. „Das klappte aber nicht“, stellte er fest. Inzwischen leitet einer der Mitarbeiter als Alleinvorstand das Unternehmen. Becker zog sich schrittweise zurück und sitzt nur noch im Aufsichtsrat. Er hält weiterhin Anteile am Unternehmen, freut sich über die Dividende – und mischt sich nicht ins operative Geschäft ein. „Das Loslassen war der schwierigste Aspekt“, sagt er. „Man darf sich nur noch als Coach verstehen, muss zulassen, dass die Nachfolger ihre eigenen Fehler machen.“ Was ihm diesen Prozess erleichterte: „Es sind die richtigen Leute, sie kennen das Geschäft sehr gut.“ Bei vielen gemeinsamen Gesprächen mit den Kunden führte er die Führungskräfte als neue Verantwortliche ein und stellte sie vor. „So ließ sich das nötige Vertrauen aufbauen.“

Frühzeitig mit der Übergabe starten

Aus der eigenen Firmenübergabe hat Becker viel gelernt, was er jetzt als Coach weitergibt: Zum Beispiel sollte ein Firmenchef am besten sehr frühzeitig mit der Übergabe starten, denn dann lassen sich unerwünschte Entwicklungen noch ausbügeln. Außerdem ist es besonders wichtig, die Mitarbeiter baldmöglichst ins Boot zu holen.

Während Becker sich weitgehend aus der Firma zurückgezogen hat, schaffen sich andere Unternehmer innerhalb des Betriebs neue Freiräume. So stellt die Studie „Next Generation: Neues Denken für die Wirtschaft“ der Commerzbank fest, dass fast 70 Prozent der älteren Führungskräfte weiterhin an Produktinnovationen arbeiten, 65 Prozent tüfteln an neuen Serviceleistungen. Die Studie zeige auch deutlich, dass altersgemischte Führungsteams konkurrenzfähiger sind, meint Edith Weymayr (53), Bereichsvorständin der Commerzbank Mittelstandsbank-Süd in München. Das liege daran, dass jede Führungsgeneration ihre eigenen Stärken mit ins Unternehmen einbringe: „So treiben Seniorchefs wegen ihrer tiefen Produktkenntnisse die Innovationen voran, Juniorchefs stärken strategische Kooperationen oder erproben vermehrt neue Geschäftsfelder.“

Der Altersmix im Führungsteam bringe einen weiteren Vorteil. „Wenn die operative Verantwortung stärker auf die jüngere Generation verlagert wird, entstehen zeitliche Freiräume für die Seniorchefs und deren Innovationsspirit“, so Weymayr.

Genau diese Bewegungsfreiheit verschaffte sich Hans-Joachim Mentz (70) mit der Übergabe des Familienbetriebs an seinen Sohn Christoph (38) im vergangenen Mai. Die Münchner Mentz GmbH entwickelt, liefert und betreibt seit mehr als 40 Jahren weltweit elektronische Informationssysteme, die den Reisenden vom Start bis zum Ziel leiten. Sie hat sich als international führender Anbieter für Verkehrsinformationssysteme etabliert und beschäftigt 170 Mitarbeiter. „Wir haben jetzt die perfekte Arbeitsteilung“, sagt Christoph Mentz. Der Juniorchef hat als Geschäftsführer und Gesellschafter das operative Geschäft, die strategische Planung und das Controlling übernommen und ist für die Neukunden und einen Teil der Entwicklung verantwortlich. Sein Vater hingegen kümmert sich vor allem um die Entwicklung neuer Produkte und betreut weiterhin seine bisherigen Kunden.

Zeit für Neues

„Jetzt habe ich endlich genug Zeit für das Forschen und Netzwerken“, freut sich
Mentz senior. Bereits seit Jahrzehnten wirkt er als Mitglied in Branchenverbänden sowie in nationalen und internationalen Komitees an der Gestaltung künftiger Standards für neue Produkte mit. „Ohne das operative Geschäft im Rücken kann ich mich nun verstärkt meinen Lieblingstätigkeiten widmen, dem Entwickeln von Innovationen und dem Erarbeiten von Standards.“ Geplant war diese Lösung so anfangs nicht. Sohn Christoph hat Luft- und Raumfahrttechnik studiert und zunächst auch in dieser Branche gearbeitet.

Vor zehn Jahren kam er dann ins Familienunternehmen. „Ich wollte mir das einfach erst mal ansehen“, erinnert er sich. Daraus entwickelte sich schließlich ein tiefes Interesse für die Produkte und fürs Unternehmertum, so dass ihm der Vater immer mehr Aufgaben und schließlich die Geschäftsführung übertrug. „Es fiel mir nicht schwer, diese administrativen Aufgaben loszulassen, da ich sie in besten Händen wusste“, so der Seniorchef.

Jetzt ändern sich manche Strukturen im Unternehmen wie zum Beispiel das Marketing oder die Steuerung mit Planzahlen. Doch ihrem Ziel bleiben Mentz junior und senior treu: Sie wollen das Unternehmen nachhaltig und mit langfristigem Erfolg weiterentwickeln. „Daher investieren wir den Großteil des Gewinns jedes Jahr in unsere Mitarbeiter und unsere Produkte – und finanzieren damit unser kontinuierliches Wachstum ganz aus Eigenmitteln.“ Mittelstandsbankchefin Edith Weymayr beobachtet, dass viele Übergaben ähnlich ablaufen: „In der Regel sehen wir einen mehrjährigen, gleitenden Übergang, in dem die Alteigentümer wichtige Kontakte weitergeben und sich schrittweise zurückziehen.“

Die Firmenchefs nutzen dabei Unterstützungsangebote von IHK, Verbänden, Beratern und Banken. Manchmal allerdings vernachlässigen Unternehmer einen wichtigen Faktor – die Zeit. Expertin Weymayr rät, das Thema schon ab dem 50., spätestens 55. Lebensjahr auf die Agenda zu setzen: „Eine Nachfolgeregelung kann von der Suche bis zur endgültigen Übergabe auch mal bis zu zehn Jahre dauern.“Unternehmensnachfolge