IHK Magazin

Merck Finck: Stark in der Nische

Die Merck Finck Privatbankiers AG verfolgt einen straffen Wachstumskurs. Dabei konzentriert sich das vor 150 Jahren gegründete Geldinstitut auf das Kerngeschäftsfeld Private Banking. EVA ELISABETH ERNST

Matthias Schellenberg, Vorstandsvorsitzender der Merck Finck Privatbankiers AG, München, 21.11.2019, Foto: Thorsten Jochim
© THORSTEN JOCHIM Matthias Schellenberg, Vorstandschef der Merck Finck Privatbankiers AG

In Zeiten, in denen Großbanken genauso wie kleinere Geldinstitute durch Filialschließungen und Personalabbau Schlagzeilen machen, verfolgt die Merck Finck Privatbankiers AG ehrgeizige Wachstumspläne: »Unser Ziel ist es, das durch uns verwaltete Vermögen, das sich derzeit auf rund zehn Milliarden Euro beläuft, in den kommenden fünf Jahren zu verdoppeln«, sagt Matthias Schellenberg (55), seit Anfang 2017 Vorsitzender des Vorstands. »Denn nur mit einer gewissen Größe verfügen wir über die für Skalierungseffekte erforderliche kritische Masse.«

Natürlich leidet auch Merck Finck unter den schwierigen Rahmenbedingungen der Branche, allen voran dem Negativzins. Der stelle in letzter Konsequenz, so sagt Schellenberg, Grundsätze traditioneller Bankgeschäftsmodelle infrage. »Mittlerweile entwickeln sich Kundeneinlagen ja fast schon zur Belastung«, so der Vorstandschef. Aber auch die ausgeweiteten regulatorischen Anforderungen rund um Informations-, Dokumentations- und Überwachungspflichten machen Banken aller Größenordnungen zu schaffen.

Digitale Neuerungen

Dazu kommt die Digitalisierung, die ganz neue Wettbewerber auf den Plan ruft und wegen des veränderten Kundenverhaltens in ungeheurer Geschwindigkeit neue Lösungen erfordert. »Allerdings sehen wir die Digitalisierung auch als Chance und arbeiten intensiv daran, unsere Kernprozesse mit digitalen Innovationen effizienter und schlanker zu gestalten«, sagt Schellenberg. Nach den Direktbanken sei Merck Finck die erste Privatbank gewesen, die den Prozess der Kontoeröffnung komplett digitalisiert hat. Das ist bequem für die Kunden, bietet aber auch dem Unternehmen große Effizienzvorteile.

Bei der Entwicklung digitaler Angebote achte man darauf, vorrangig die Themen anzugehen, die unmittelbar zum Kundennutzen beitragen, erklärt der Vorstandschef. So sind eine App sowie die Möglichkeit, Bankgeschäfte online zu erledigen inklusive Portfolio-Ansichten und elektronischen Postkorbs, mittlerweile Standard.

Allerdings steht den Kunden dafür nach wie vor ebenfalls ein persönlicher Betreuer zur Verfügung – und zwar nicht nur in der Filiale, sondern auch bei ihnen zu Hause. Schellenberg ist davon überzeugt, dass trotz oder gerade wegen der fortschreitenden Digitalisierung Interaktionen von Mensch zu Mensch an Bedeutung gewinnen werden. Die persönliche Kundenbetreuung bildet für ihn daher einen wesentlichen Erfolgsfaktor des Nischengeschäftsmodells Private Banking, auf das sich Merck Finck ausschließlich fokussiert.

Stetiger Wandel

Im Laufe seiner Historie war das Bankhaus auch in anderen Geschäftsfeldern aktiv. Nach der Gründung 1870 bildeten die Unternehmensfinanzierung und die Emission von Unternehmensanleihen das Kerngeschäft. So unterstützte die Bank unter anderem die Gründung der Münchner Trambahn-AG, der Allianz Versicherungs-AG sowie der Isarwerke GmbH, eines lokalen Stromerzeugers. Im Laufe der vergangenen 150 Jahre veränderte sich die unternehmerische Ausrichtung allerdings immer wieder. »Stetiger Wandel bildet die Grundlage für Konstanz«, kommentiert Schellenberg. »Mit Private Banking haben wir nun das Nischengeschäftsmodell definiert, in dem wir unsere Stärken ausspielen können. Denn als relativ kleine Bank sind wir wendig und können uns schnell auf die Bedürfnisse unserer Kunden einstellen – und das gelingt uns recht gut.« Der Ausbau des Filialnetzes auf bundesweit 15 Standorte, der zwischen 2000 und 2008 erfolgte, war ein wichtiger Meilenstein auf diesem Weg. Zudem wurden die Beratungskapazitäten verstärkt. Allein im vergangenen Jahr stellte Merck Finck 30 neue Kundenberater ein. Angesichts der Anforderungen sei es durchaus eine gewisse Herausforderung, geeignete Persönlichkeiten zu finden, sagt Schellenberg: »Wir unterstützen unsere Kunden schließlich über Generationen hinweg bei der Lösung komplexer Vermögensfragen«, erklärt der Vorstandsvorsitzende. Dabei geht es nicht allein um klassische Geldanlage, sondern vielmehr um strategische Vermögensplanung, bei der unter anderem Immobilien, Unternehmensübergaben, Erbschaftsfragen, aber auch Philanthropie und Stiftungen eine Rolle spielen. Seit 1999 ist Merck Finck Teil der KBL European Private Bankers (KBL epb) mit Sitz in Luxemburg, zu der weitere Privatbanken in den Niederlanden, Großbritannien, Belgien, Spanien und künftig auch in der Schweiz zählen. Jedes Institut ist in seiner Region aktiv. Innerhalb der Gruppe findet ein reger Austausch von Expertise statt. Zudem kooperieren die Banken bei Research und Produktentwicklung, was nicht zuletzt zu Kostenvorteilen führt. 2011 wurde KBL epb von Precision Capital übernommen, einer Gesellschaft der Familie Al-Thani aus Katar. Dank dieses Investors verfügt Merck Finck über eine überdurchschnittlich hohe Eigenkapitalquote in Höhe von 23 Prozent. Auf das operative Geschäft, betont Schellenberg, nehme die Familie Al-Thani keinerlei Einfluss. Eine klare Vermögensgrenze, ab der man zur Zielgruppe der Merck Finck Privatbankiers zählt, will Schellenberg nicht ziehen. Schließlich beschäftige sich sein Institut nicht nur damit, Vermögen zu erhalten, sondern unterstütze auch dabei, es aufzubauen. »Uns ist es wichtig, dass wir für unsere Kunden einen positiven Beitrag zur Lösung ihrer Vermögensfragen leisten können, für den wir dann auch eine angemessene Vergütung erhalten«, sagt er diplomatisch. Damit wirtschaftet Merck Finck im operativen Geschäft durchaus profitabel. Angesichts der hohen Investitionen in die Digitalisierung und den Ausbau des Kerngeschäfts weiß Schellenberg allerdings die langfristige Orientierung des Anker-
investors zu schätzen. »Er trägt unseren Expansionskurs mit und ist auch bereit, die dafür notwendigen Investitionen vorzunehmen, um eine für die nächsten Jahrzehnte attraktive Marktposition zu erreichen.«