Arbeit 4.0

Agiles Arbeiten und Selbstorganisation im Unternehmen

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© İrfan Simsar / Unsplash

Christian Dähn, Agile Coach bei it-agile hat Stefan Pemsel und seinem Team von muellerPrange Verlagssoftware geholfen, mit agilen Methoden erfolgreicher zu werden.

Es menschelt beim agilen Arbeiten – die menschliche Komponente muss stimmen, damit langfristig alle an einem Strang ziehen und die Unternehmensprozesse optimieren.

Christian Dähn, Agile Coach, it-agile GmbH

Herr Dähn, welche Unternehmen profitieren von agilen Arbeitsmodellen?

Agiles Arbeiten ist vor allem dann interessant, wenn Unternehmen in einer sehr dynamischen, sich ständig ändernden Umwelt arbeiten: Hoher Marktdruck, wechselnde Technologien und Kundenansprüche zwingen Unternehmen dazu, zu reagieren und das eigene Verhalten an die Marktbedingungen anzupassen. Nur so können sie langfristig wettbewerbsfähig bleiben.

Ein einfacher Selbsttest für Unternehmen ist, sich die Frage zu stellen: Habe ich Stress? Stehe ich ständig unter Druck, mit den Bedingungen meines Marktes nicht mehr mithalten zu können? Beantwortet ein Unternehmen diese Frage mit „Ja“, sollte man definitiv zumindest über agile Arbeitsmodelle nachdenken. Softwareanbieter wie die muellerPrange GmbH sind dafür ein klassisches Beispiel. Aber auch verschiedene Dienstleister, die sich ja quasi ständig an die wechselnden Ansprüche ihrer Kunden anpassen müssen.

Ich drehe das Beispiel einmal um: Für ein Unternehmen, dessen Produkt sehr starr ist und dessen Unternehmensumwelt sich kaum bis gar nicht verändert, ist agiles Arbeiten eher nicht notwendig. Sicher könnte es nicht schaden, aber das Konzept kann auch mit steiferen Arbeitsstrukturen gut funktionieren. Ein Entwickler von Online-Produkten muss sich ständig auf Änderungen einstellen und kann darauf langfristig nur adäquat reagieren, wenn er agil und flexibel arbeitet.

Es heißt, dass die agilsten Unternehmen einer Branche durchschnittlich 2,7 Mal erfolgreicher sind als die Konkurrenz mit starren Strukturen. Können Sie das bestätigen?

Dähn: Es ist natürlich immer schwierig, einen so komplexen Ansatz wie agiles Arbeiten auf eine exakte Zahl festzunageln. Sie sagen es ja bereits schon in ihrer Frage: agile Konzepte stehen hier starren gegenüber – diese sind natürlich oft einfacher messbar, da eine höhere Einheitlichkeit und Messbarkeit gegeben ist.

Agile Arbeitskonzepte sind aber viel mehr, als einfach nur die Umstellung auf neue Computerprogramme zum Projektmanagement – es geht um tiefgreifende und langfristige Veränderungen der gesamten Arbeitsstruktur und der Art und Weise, wie Mitarbeiter zusammen interagieren. Die Erfolge dieser Veränderungen sind nicht darauf ausgelegt, kurzfristig einzutreten, sondern auf lange Sicht eine sehr konzeptionelle Veränderung hervorzurufen.

Der Erfolg eines agilen Unternehmens lässt sich oft besser an anderen Indikatoren messen, als bloßen Zahlen: Wie gut eine Marke mit Krisen zurechtkommt oder auf Probleme in der Branche reagieren kann, zum Beispiel. Wunderbar erkennen kann man das an Toyota: Trotz Krisen bewegt sich die Marke immer im positiven Bereich und übersteht Herausforderungen im Vergleich zu anderen Konkurrenten meist relativ unbeschadet. Hier sorgt agiles, flexibles Arbeiten für eine schnelle Reaktionsfähigkeit und steigert letztendlich die Fähigkeit des Unternehmens, Konflikte zu lösen und Tiefpunkte zu überwinden.

Was gab bei der muellerPrange GmbH den Ausschlag, es mit agilem Arbeiten zu versuchen, Herr Pemsel?

In unserem Fall war es klassischerweise genauso, wie Herr Dähn es in seiner ersten Antwort beschrieben hat: Unser bereits sehr gut laufendes Kernprodukt sollte um eine zusätzliche, langfristig angesetzte Strategie ergänzt werden. Das war die Veränderung, der wir uns als Unternehmen stellen mussten. Auch wenn unsere Kapazitäten für diese neue Aufgabe erweitert wurden, rief das natürlich eine gewisse Form von Stress hervor: Welche Herausforderungen beinhaltete das Ganze und wie lässt es sich am besten gemeinsam angehen?

Hinzu kam, dass die an uns gestellte Aufgabe sehr komplex war und dafür ein hohes Maß an Abstimmung benötigt wurde. Im Gespräch mit Herrn Dähn fanden wir dann heraus, dass ein agiles Modell die passendste Lösung für diese Art von Herausforderung war.

Wie lief der Umstellungsprozess ab?

Dähn: Eines vorweg: Es ist nie so einfach, wie man es sich vorstellt. Viele Unternehmen, die sich gerade in stressigen Phasen befinden, suchen (verständlicherweise) erstmal nach schnellen Lösungen für ihre Probleme. Sie glauben, dass die Umstellung auf ein neues Tool wie Scrum oder Kanban ihre internen Prozesse so optimieren wird, dass schnell eine Entspannung der Situation eintreten kann. Diese Illusion muss ich vielen Kunden nehmen. Ist ein Unternehmen im Stress, muss man an grundlegenden Strukturen ansetzen und das kostet Zeit.

Pemsel: Wir hatten tatsächlich keine Idee, wie so ein Prozess tatsächlich aussehen kann. Aber wir waren als Unternehmen sehr offen und haben Herrn Dähn und seiner Arbeit von Anfang an vertraut – und das war auch wichtig. Möchte man eine Veränderung hervorrufen, die man selbst nicht stemmen kann, muss man den entsprechenden Experten ihre Arbeit zutrauen. Und am Ende hat sich das für uns ja auch bezahlt gemacht.

Der Prozess war sehr intensiv und hat länger gedauert, als wir erwartet hatten. Das lag daran, dass wir jeden einzelnen Mitarbeiter von Anfang an eingebunden haben. Es gab zwar ein Kernteam, dass sich um die Umstellung gekümmert hat, insgesamt durfte aber jeder einzelne dabei mitreden. Der Prozess war also gewollt nicht von oben geleitet, sondern eher demokratisch.

Dähn: Und das ist der Kern der Sache: Wenn wir Agilität ermöglichen wollen, müssen wir direkt bei den Mitarbeitern und ihren Beziehungen untereinander ansetzen. Man kann sagen „Es menschelt beim agilen Arbeiten“ – die menschliche Komponente muss stimmen, damit langfristig alle an einem Strang ziehen und die Unternehmensprozesse optimieren. Ziel ist es, die Mitarbeiter durch ein gutes Klima und ehrliches Mitspracherecht dazu zu bringen, selbst so agil und dynamisch wie möglich zu interagieren. Dazu müssen im Vorfeld bestimmte Basisvereinbarungen getroffen werden, die später ein schnelleres Arbeiten ermöglichen.

Herr Dähn, welche konkreten Tools und Abläufe sind denn eingeführt worden, um den Umstellungsprozess zu unterstützen bzw. um die bereits erwähnten Basisvereinbarungen zu erreichen?

Generell haben wir uns an Open Space Agility orientiert. Konkret sah das dann so aus, dass wir uns zu Beginn des Projekts 40 Tage Zeit genommen haben, um alle Vorbereitungen für ein Open Space Meeting zu treffen, in dem dann die Maßnahmen und Veränderungen zur Erreichung des gewünschten Zustandes ganz gezielt festgelegt werden konnten. Hier kamen alle Mitarbeiter für ganze zwei Tage zusammen und haben gemeinsam die Basis für alle späteren Umsetzungen geschaffen.

Zur Vorbereitungsphase gehörte unter anderem die Entwicklung einer Vision für die Neuausrichtung und eines True North – also der idealen Vorstellung davon, was das Unternehmen erreichen möchte. Ein True North ist kein klassisches Unternehmensziel, da es so ideal ist, dass es in der Realität niemals erreicht werden kann. Starbucks beispielsweise hat den True North, dass es keinen Kaffee verkauft, sondern Kurzurlaube. Das wird natürlich niemals genauso passieren, aber die Idee ist, mit dem Fokus auf dieses Ziel langfristig eine maximale Annäherung zu ermöglichen.

Diese beiden Tools (Open Space Agility, True North) haben den Mitarbeitern geholfen, zu erkennen, in welche Richtung die Veränderung gehen sollen, damit am Ende alle zielgerichtet und vor allem motiviert miteinander arbeiten können. Nach dem Open Space Meeting hatten die Mitarbeiter dann ca. 100 Tage Zeit, intensiv an den Veränderungen zu arbeiten. Danach gab einen weiteren Open Space, um die Ergebnisse auszuwerten.

Gab es spezielle Herausforderungen? Und wie wurden sie gemeistert?

Pemsel: Die größte Herausforderung war, das Team so aufzustellen, dass jeder gerne miteinander arbeitet.

Dähn: Jedes Mal, wenn man in einem Unternehmen einen solchen Prozess startet, gibt es eine Gemeinsamkeit: Irgendetwas in der Historie der Zusammenarbeit hat zu dem kritischen Punkt geführt, an dem man sich aktuell befindet. Die größte Herausforderung ist dann immer, diesen Punkt zu finden und das daraus resultierte Problem zu lösen. Und ganz wichtig ist es, dabei wirklich jeden Mitarbeiter mitzunehmen und ihm das Gefühl zu geben, aus der Umstellung einen eigenen Mehrwert zu ziehen. Nur so schafft man wieder langfristige Motivation.

Tools und Methoden sind innerhalb des ganzen Prozesses eher trivial und werden erst im zweiten Schritt relevant – die Basis für alles ist die Interaktion der Mitarbeiter untereinander und dem Unternehmen gegenüber. Langfristig soll die Belegschaft in der Lage sein, nach eigenen Lösungen für Probleme zu suchen, anstatt einfach ein Programm danach zu fragen.

Pemsel: Hilfe zur Selbsthilfe, fasst es eigentlich ganz gut zusammen.

Wie hat sich die Umstellung auf ein agiles Arbeitsmodell bislang ausgewirkt?

Pemsel: Man kann wirklich sagen, dass bei uns seit der Einführung des agilen Arbeitens kein Stein mehr auf dem anderen geblieben ist. Die Arbeitsweise, vor allem in der Entwicklung, hat sich grundlegend geändert.

Besonders erfreulich ist, dass wir endlich die Kapazitäten schaffen konnten, lange liegengebliebene Projekte anzugehen und mittlerweile sogar fertigzustellen. Ich selbst, aber das ist natürlich nur subjektiv, empfinde die Arbeitsatmosphäre seit der Umstellung als deutlich kollegialer und angenehmer.

Wir haben ja bereits darüber gesprochen, dass die menschliche Komponente eine wichtige Rolle spielt. Herr Dähn, Welche weiteren Weichen sollte ein Unternehmen stellen, um wirklich agil werden zu können?

Definitiv spielt hier Transparenz eine sehr große Rolle.

Informationen müssen einsehbar und allen Mitarbeitern zugänglich sein – fehlende Transparenz führt am Ende dazu, dass Mitarbeiter auf wichtige Informationen gar nicht oder nicht rechtzeitig reagieren können. So geht wichtige Zeit zur Umsetzung von Prozessen verloren und das Potenzial für Fehler steigt.

Was sind Ihre Tipps für Unternehmen, die agiles Arbeiten einführen wollen?

Dähn: Man sollte damit in jedem Fall nur anfangen, wenn man es wirklich möchte und auch bereit ist, alle notwendigen Veränderungen umzusetzen. Gerade Führungskräfte müssen während des Umstellungsprozesses häufig aus ihrer Komfortzone kommen und sich Konflikten stellen, die anders wahrscheinlich länger unentdeckt geblieben wären.

Agilität ist mittlerweile im Mainstream angekommen, aber es ist der falsche Ansatz, hier nur mitzumachen, weil es gerade auch alle anderen tun.

Und was würden Sie Unternehmen, die diesen Prozess beginnen, mit auf den Weg geben, Herr Pemsel?

Bei Unternehmern und Führungskräften sollte sicher eine gewisse Demut vor der eigenen Fehlbarkeit da sein. Kritik am Führungsstil und an internen Prozessen muss angenommen werden und, ganz wichtig, Entscheidungen müssen auch in die Hände der Mitarbeiter abgegeben werden können. Das bedeutet insgesamt, dass man als Unternehmen bereit sein muss, seinen Mitarbeitern ein ganzes Stück mehr zu vertrauen, als vorher.

Außerdem sollte man geduldig sein: die Umstellung dauert eine Weile, aber dafür ist sie tiefgreifend und von langer Dauer.