„Ich stehe da, wo mein Team mich braucht“

IHK-Magazin 7-8/2026

Frau Jörg, viele denken bei Feuerwehr an Einsatzwagen und Blaulicht. Wie sieht Ihr Arbeitsalltag tatsächlich aus?
Ganz anders, als viele erwarten. Ich arbeite nicht im feuerwehrtechnischen Dienst, sondern im Verwaltungsdienst – da geht es um weit mehr als rote Feuerwehrautos mit Blaulicht. Mein Bereich umfasst 4 Säulen: Personal, Finanzen, Recht sowie Bevölkerungsschutz und Krisenmanagement. Diese letzte Säule ist aktuell besonders präsent. Mein Job besteht also vor allem darin, die passenden Rahmenbedingungen zu schaffen, damit unsere Leute ihren Dienst machen können.

Wie würden Ihre Mitarbeitenden Sie als Führungskraft beschreiben?
Ich denke, sie würden mich als authentisch bezeichnen, offen und klar in der Haltung. Ich übernehme Verantwortung, treffe Entscheidungen – und meine Tür steht offen, wenn es Probleme gibt.

Es gibt die verschiedensten Konzepte für Führung. Was ist Ihrer Meinung nach das Wichtigste, um im Alltag gute Führungsarbeit zu leisten?
Es gibt nicht den einen richtigen Führungsstil. Menschen sind unterschiedlich, Situationen sind unterschiedlich – also kann Führung sehr unterschiedlich gelebt werden. Das war die wichtigste Erfahrung, die ich in meinem Berufsleben überhaupt gemacht habe. Bei mir gehört zum Führungsstil auch zu reflektieren: Wie möchte ich eigentlich geführt werden?

Begleiten, unterstützen, befähigen

Am nächsten kommt meinem Verständnis von Führung der coachende Stil: begleiten, unterstützen, befähigen. Und ja, es gibt Situationen, in denen man ein bisschen autoritär sein muss – natürlich immer noch mit Respekt und Wertschätzung verbunden. Aber entscheidend ist: Ich stehe da, wo mein Team mich braucht – vor ihnen, neben ihnen oder hinter ihnen.

Die Anforderungen an Führung steigen. Wie gehen Sie mit dieser Komplexität um?
Früher hatten Führungskräfte oft noch Fachaufgaben nebenher. Heute ist Führung mein 100-Prozent-Job. Es geht darum zu überlegen: Wie können wir in dieser Arbeitswelt weitergehen? Wie können wir unseren Job machen? Ich mache regelmäßig Führungs- und Strategieklausuren mit den 16 Führungskräften unter mir. Wir sprechen auf Augenhöhe über das, was funktioniert – und was wir verändern müssen.

Und wenn jemand mit einem konkreten Problem kommt?
Dann höre ich mir das an, frage nach – und stelle schließlich meistens die Frage: Was würdest du tun, wenn du einfach handeln könntest, wie du es für richtig hältst? Denn in jedem von uns liegt eigentlich immer schon die Lösung. Wir wissen meist ganz genau, wenn wir mit einem Problem kommen, wie wir es machen würden. Natürlich treffe ich Entscheidungen – am besten gemeinsam. Aber erst einmal hole ich mein Gegenüber ab: Was ist das Problem? Wo soll es hingehen? Schaffst du es allein?

5-Minuten Redezeit für jeden

Wie binden Sie Ihr Team ein? Gerade leise Stimmen gehen gern mal unter.
Klarheit hilft enorm. Wenn sich immer dieselben melden und andere schweigen, ändere ich das Setting: Jeder bekommt 5 Minuten Redezeit – Punkt. Meine Mitarbeitenden wissen, dass das nicht sanktionierend gemeint ist, sondern wertschätzend. Jede Meinung zählt. Dazu gehört auch, Rollen in Projekten nicht vorzugeben, sondern erst einmal zu warten: Wer fühlt sich wozu berufen?

Sie betonen häufig die Bedeutung von Betriebsklima. Wie fördern Sie es?
Wir arbeiten im Krisen- und Schutzbereich – da gibt es harte Momente. Umso wichtiger ist die menschliche Ebene. Ich beginne eine Besprechung nie sofort mit Sachthemen, sondern mit kurzen Gesprächen: Wie geht’s? Was beschäftigt euch? Ich erzähle auch selbst von mir, etwa wenn ich einen schlechten Tag habe, weil ich wenig geschlafen habe. Das schafft Vertrauen.

Mitarbeitergespräche führe ich grundsätzlich nicht im Büro, sondern beim Frühstück oder Mittagessen. Und: Humor gehört für mich dazu. Ich kann auch über mich selbst lachen.

„Mikromanagement ist das Gegenteil guter Führung“

Was sind aus Ihrer Sicht zentrale Erfolgsfaktoren für Führung?
Reflexion. Wirklich hinschauen, sich selbst hinterfragen. Vorbilder suchen – nicht in Gänze, sondern elementweise. Vertrauen statt Kontrolle. Mikromanagement ist das Gegenteil guter Führung. Außerdem gilt: Führung macht in gewisser Weise auch einsam. Man ist nicht der Freund oder die Freundin der Mitarbeitenden, denn wir tragen Verantwortung als Führungskräfte. Diese Grenze muss man halten können. Das bedeutet für mich nicht, dass ich nicht nahbar bin oder mich nicht für den Menschen hinter der Funktion interessiere.

Sie arbeiten in einer traditionell männerdominierten Welt. Welche Erfahrungen geben Sie Frauen – und Männern – mit?
Man sollte sich trauen, in einer männerdominierten Welt zu arbeiten, und überlegen: Wenn ich das möchte, gibt es immer Mittel und Wege. Wenn man sich etwas nicht allein zutraut, dann sucht man sich Leute, die einen unterstützen. Es gibt genügend Menschen, die anderen gern helfen. Mentoring ist enorm wertvoll. Und: Probleme sind nie so einzigartig, wie man denkt. Darüber sprechen hilft.

Den Menschen hinter dem Lebenslauf sehen

Was raten Sie HR-Abteilungen, die Führungskräfte rekrutieren oder entwickeln wollen?
Freier denken. Nicht nur nach formalen Kriterien auswählen, sondern den Menschen hinter dem Lebenslauf sehen. Prüfungsstärke heißt nicht unbedingt, dass ich auch den Job gut bewältige. Das gilt umgekehrt genauso.

Und welche Fähigkeiten braucht die Führungskraft der Zukunft?
Zum einem müssen Führungskräfte auf alle Fälle zuhören können. Zum anderen, wenn man sich die Arbeitswelt als eine sechsspurige Autobahn vorstellt: Es kommt darauf an, nur die äußeren Leitplanken vorzugeben – den Weg dazwischen gestalten die Teams selbst.