Das große Ganze sehen

Von Eva Müller-Tauber, IHK-Magazin 3/2026

Der Start war verheißungsvoll, die Zeichen des jungen Hightech-Unternehmens standen klar auf Erfolg: 2 Branchenkenner und Visionäre als Gründer, eine innovative Geschäftsidee für eine fest definierte Zielgruppe, überschaubare Konkurrenz, ausreichend Gründungskapital, dazu ein kleines, kompetentes und ambitioniertes Team.

Tatsächlich ging es in den ersten Gründerjahren schnell bergauf – zu schnell, wie sich bald herausstellen sollte. Innerhalb von nur 3 Jahren wuchs die Mitarbeiterzahl von weniger als 10 auf fast 100. Schließlich kam der Knall: Differenzen in der Chefetage über die strategische Ausrichtung, mangelhafte Führungs- und Organisationsstrukturen, schlechte Kommunikation, hohe Personalkosten bei überschaubarem Gewinn. Der Investor stieg aus, es folgten betriebsbedingte Kündigungen, die Trennung der Gründer und letztendlich die Aufteilung des Unternehmens.

Nach dem Aufstieg der freie Fall

Nach einem furiosen Beginn der schnelle Fall noch in der Aufbauphase – das ist kein Einzelfall, wie Wolfgang Wadlinger, Teamleiter Betriebswirtschaftliche Beratung bei der IHK für München und Oberbayern, bestätigt. „Wenn ein Unternehmen wächst, ändern sich zwangsläufig auch die Strukturen. Viele unterschätzen, wie frühzeitig sie ihre Organisation anpassen müssen. Das ist einer der Hauptgründe, warum Unternehmen gerade in dieser Phase scheitern.“

Schon die erste Entwicklungsstufe vom Einzelunternehmer zum Firmenchef mit bis zu 10 Angestellten bedeutet einen großen Schritt. „Plötzlich wird alles komplexer, ich trage als Unternehmer mehr Verantwortung, muss mich mit Arbeitsrechtsthemen und zunehmender Bürokratie auseinandersetzen und dabei noch Gewinn machen“, erklärt der IHK-Experte.

Mehr Mitarbeitende heißt mehr Struktur

Besonders kritisch sei jedoch die Grenze von 30 Mitarbeitenden, an der viele Unternehmen ins Straucheln geraten: Mehr Mitarbeitende bedeuten mehr Fixkosten. Es laufen immer mehr Projekte parallel, die Aufgaben verändern sich, der Koordinations- und Kommunikationsbedarf steigt und es gibt immer mehr gesetzliche Vorgaben zu beachten.

„Spätestens hier braucht es neue Führungs- und Organisationsstrukturen. Der Unternehmer kann nicht mehr alles selbst entscheiden. Es müssen Funktionsbereiche, Teams und Verantwortlichkeiten entstehen. Und Ziele, die klar formuliert, verstanden und messbar sind“, sagt IHK-Experte Wadlinger. „Außerdem sind passende Instrumente wie beispielsweise OKR (siehe Kasten ) notwendig, mit denen das Unternehmen diese Strategie umsetzt.

1 Schritt zurück, 2 Schritte vor

Der IHK-Experte rät, vorausschauend zu planen und zu handeln. Gerade schnell wachsende Unternehmen machten oft den Fehler, sich zwar intensiv um ihre Finanzierung zu kümmern, aber nicht gleichzeitig um ihre Organisation. „Doch Wachstum braucht eine Gesamtplanung und da kann es manchmal helfen, einen kleinen Schritt zurückzugehen, um dann 2 Schritte nach vorn machen zu können“, so Wadlinger.

Leonhard Benkert (24) hat mit seinen Partnern Andrija Vuksanovic (23), Mikhail Berkov (27) und Maximilian von Bomhard (22) rechtzeitig die Weichen gestellt. Ihre 2022 gegründete Titanom Technologies GmbH in Germering entwickelt KI-Lösungen für Bildungsangebote. Die 4 Gesellschafter holten sich vor rund 2 Jahren mit Nico Reis (44) einen selbstständigen Coach des Gräfelfinger Unternehmens scale up by masterhouse GmbH als Sparringspartner an die Seite, der sie bei ihrem Aufstieg berät und begleitet – eine offensichtlich fruchtbare Zusammenarbeit.

In nur 1 Jahr zum Tochterunternehmen

Nicht nur, dass ihr Unternehmen weiter wächst. Innerhalb von nur 12 Monaten brachte das Führungsquartett außerdem das Tochterunternehmen DeutschlandGPT GmbH auf den Weg, deren Geschicke Benkert als CEO leitet. Es bietet eine Plattform, die mittelständischen Unternehmen einen sicheren Umgang mit KI-Technologien auf deutscher und europäischer Infrastruktur sowie gemäß DSGVO-Standards ermöglichen will.

Bei der Gründung von DeutschlandGPT konnten die Unternehmer auf die Ressourcen und Erfahrungen der Titanom-Gruppe zurückgreifen, sowohl finanziell als auch personell und strukturell. „Ein Unternehmen innerhalb von so kurzer Zeit aus dem Boden zu stampfen, wäre uns aber nie gelungen, wenn wir weiter unsere 80 Stunden pro Woche gearbeitet hätten“, ist Benkert überzeugt. „Wir hätten uns nicht weit genug aus dem operativen Tagesgeschäft herausgezogen, um unsere Chance zu erkennen, geschweige denn, sie zu ergreifen.“

Strategie braucht einen klaren Kopf

Er und seine Kollegen hatten zuvor ähnlich wie viele Jungunternehmer agiert: Sie trieben engagiert ihre ursprüngliche Geschäftsidee voran, arbeiteten tagtäglich 12 bis 14 Stunden. Kunden und Aufträge kamen, Umsatz und Gewinn stiegen – und damit Arbeit und Mitarbeiterzahl. Freie Wochenenden? Urlaub? Alles überbewertet, fanden sie.

Ihr Coach Reis verordnete ihnen – neben Struktur und regelmäßigen Quartalsworkshops zu Reflexion und Strategiefindung – aber genau das. „Wer ohne Pause arbeitet, geistig ausgelaugt ist, kann nicht strategisch denken. Dem kommen keine neuen Ideen – diese Erkenntnis hat uns gefehlt“, bekennt Benkert.

Reis beobachtet dieses Verhalten bei vielen Führungsteams. Die meisten sagen: Wenn wir mal mehr Zeit haben, denken wir strategisch. Aber das sei wie beim Familiegründen oder beim Abnehmen: „Es gibt nicht den passenden Zeitpunkt“, so Reis. „Man muss damit anfangen, sich die Zeit nehmen – und das erfordert Disziplin.“

Wo wollt ihr hin?

Schon beim zweitägigen Kick-off-Workshop zu Beginn der Zusammenarbeit von Titanom und Reis konfrontierte der Coach die erfolgsverwöhnten Jungunternehmer mit zentralen Fragen wie: Kann jeder die Unternehmensstrategie in einem Satz weitergeben? Wo wollt ihr in 90 Tagen stehen, in 3 Jahren, in 10 Jahren? Habt ihr die gleiche Vorstellung davon, wo es hingehen soll? Wie wollt ihr das umsetzen, organisatorisch wie finanziell? Wen braucht ihr auf dem Weg dahin?

Dies sind Fragen, die auf dem PSEC-Framework beruhen, einem ganzheitlichen Unternehmensführungsansatz. Er geht davon aus, dass nachhaltiges Wachstum nur durch die synergetische Kombination von engagierten Menschen (People), einer klaren Strategie (Strategy), deren exzellenter Umsetzung (Execution) und gesunder Liquidität (Cash) erreicht wird.

Raus aus dem Mikromanagement

„Wir waren anfangs sicher, dass wir genau wissen, wie unser Geschäft funktioniert“, sagt Unternehmer Benkert. „Gleich am ersten Tag haben wir aber gemerkt, dass wir noch einiges dazulernen können.“ Etwa einen Schritt zurückzutreten, um alles von außen zu betrachten, sich aus dem Mikromanagement zu lösen, das große Ganze zu sehen. „Denn das ist der Bereich, der über die Wertschöpfung entscheidet, und das ist Aufgabe des Geschäftsführers oder Inhabers. Wenn er diese Aufgabe nicht übernimmt, macht es keiner.“

Fortan blieben ihre Handys bei den vierteljährlichen Strategiegesprächen am Wörthsee weitgehend aus, um sich ungestört austauschen zu können. Bei den intensiven Diskussionen kristallisierte sich bald heraus, dass die Unternehmer neben dem Strategie- vor allem das Personalthema anders angehen müssen. „Schließlich kannst du 50 Mitarbeiter nicht einzeln führen, hier braucht es eine zweite Führungsebene“, betont Reis.

Wer ist unverzichtbar?

„Und du musst ganz genau überlegen: Mit wem kann ich meinen Weg gehen?“, ergänzt Benkert. Wer ist ein unverzichtbarer Mitarbeitender? Wen kann und muss ich weiterentwickeln oder an anderer Stelle einsetzen? Und von wem muss ich mich gegebenenfalls sogar trennen?

Mittlerweile haben die Jungunternehmer ihre grundlegenden Prinzipien („Core Values“) neu definiert. Sie prüfen kontinuierlich, ob sie in der gesamten Gruppe und den Einzelunternehmen noch auf Kurs sind – auch finanziell.

Klare Verantwortlichkeiten

Regelmäßig führen sie Mitarbeitergespräche, haben für alles Prozesse mit klaren Verantwortlichkeiten definiert. Diese nehmen sie bei den vierteljährlichen Geschäftsleitungstreffs stets genau unter die Lupe.

Dort werden auch strategische Fragen bis ins Detail ausdiskutiert. Mittendrin Coach Reis, der zwischen seinen Rollen als unternehmerischer Ratgeber, großer Bruder und Mediator hin- und herwechselt, die Geschäftsführer immer wieder herausfordert. Herausforderungen, denen sich Benkert gern stellt. Sein Zwischenfazit: „Das letzte Kalenderjahr war mit Abstand das produktivste in meinem bisherigen Leben und das, in dem ich am meisten gelernt habe und den meisten Spaß hatte.“