Krisen, Konflikte, Katastrophen – Wie Sie Ihr Unternehmen in unsicheren Zeiten schützen

Rahmen einer Krisenvorsorge(-planung)

Jedes Unternehmen setzt sich – bewusst oder unbewusst – mit seinen individuellen Risiken auseinander. Unabhängig davon, ob dies explizit als Risikomanagement bezeichnet wird, prüfen Betriebe mögliche Gefährdungen für die aufrechterhaltung ihrer Betriebsfähigkeit und übertragen diese auf das eigene Unternehmen – teils situativ, teils strukturiert. Ebenso verfügt jedes Unternehmen über ansätze, um Krisen zu bewältigen. Diese können im Kontext des notfall- oder Krisenmanagements oder im Betrieblichen Kontinuitätsmanagements (BKM bzw. Business Continuity Management, BCM) geplant und umgesetzt werden.

Damit Sie sich im Rahmen des Risiko- und Krisenmanagements wirksam auf mögliche Ereignisse vorbereiten und bestehende Planungen regelmäßig überprüfen, ist das Denken in Szenarien ein bewährtes Instrument. Szenarien helfen, mögliche zukünftige Situationen zu veranschaulichen – Ereignisse, die plötzlich oder mit Vorlauf eintreten können, nur kurz andauern oder sich über längere Zeit hinziehen und auf die ein Unternehmen reagieren muss, um seine Betriebsfähigkeit zu sichern.

Im Krisenmanagement gehören dazu klassische Szenarien wie Strom- oder It-ausfälle, Störungen in der lieferkette, Gebäudeausfälle durch naturereignisse oder technisch induzierte Gefahren sowie Personalausfälle infolge von Pandemien.

Dabei gilt: Szenarien stellen immer nur mögliche Zukünfte dar. Sie können nicht alle denkbaren qualitativen oder quantitativen Entwicklungen vollständig abbilden. Ihr Wert liegt vielmehr darin, Denkanstöße zu geben – und Unternehmen dazu zu ermutigen, über das einzelne Szenario hinauszudenken und eigene handlungsoptionen zu entwickeln.

Szenarien als Stresstest

Anknüpfungspunkte für eine szenariobasierte Vorbereitung auf mögliche Krisenfälle können frühere Ereignisse sein, die das eigene Unternehmen betroffen und zu Ausfällen geführt haben. Diese Erfahrungen helfen, Parameter, Größenordnungen und reale Auswirkungen von Szenarien besser zu verstehen und einzuordnen. Szenarien sollen einerseits plausibel sein, andererseits aber auch die bestehenden Strukturen des Unternehmens herausfordern. So können Sie handlungsfähigkeit im Ereignisfall sicherstellen und die Resilienz Ihres Unternehmens stärken. Mit Blick auf Naturgefahren lassen sich lokale Ereignisse am Unternehmensstandort quantitativ hochskalieren: Bereiten Sie Szenarien auf in den Dimensionen der Elbeflut 2013 und der Flutkatastrophe 2021 an Ahr und Erft, der Orkantiefs Kyrill 2007 und Friederike 2018 oder den Hitzewellen 2003, 2015 und 2022. So können Sie die Auswirkung auf die eigene Betriebsfähigkeit durchspielen. Ziehen Sie vergleichbare Szenarien für Standorte von wichtigen Geschäftspartnern heran und untersuchen Sie diese auf Auswirkungen beispielsweise auf Lieferketten.

Für das Szenario Stromausfall gibt es eine Vielzahl von Ereignissen unterschiedlicher ausbreitung und Dauer als Blaupause für Stresstests: durch Bauarbeiten oder Brandanschläge ausgelöste Stromausfälle von bis zu zwei tagen (Berlin 2019 und 2025), ein mehrtägiger regionaler Stromausfall infolge von Schneelast (Münsterland 2005) oder ein landesweiter Stromausfall (Spanien 2025). Diese Beispiele zeigen, wie schwierig es ist, Eintritt, Dauer und ausbreitung eines Stromausfalls abzuschätzen und sich auf die Folgen einzustellen (siehe Abschnitt B2).

Qualitativ betrachtet stellen vernetzte Szenarien, die multiple Krisen simulieren, eine besondere herausforderung dar. Gleichzeitig ermöglichen sie, abhängigkeiten und blinde Flecken in der Risikoeinschätzung und -vorsorge aufzudecken. Hier treffen mehrere Ereignisse unterschiedlicher Art aufeinander, verstärken sich gegenseitig oder stehen bei der Bewältigung in Konkurrenz zueinander. Dies erschwert die Entscheidungsfindung erheblich. Beispiele für Szenarien sind etwa die Rückführung von Betriebsangehörigen aus Krisengebieten in Fernost während eines Komplettausfalls der It nach einem Ransomwareangriff oder ein mutwillig herbeigeführter Brand durch einen Innentäter in einem Großlager, in dem Zulieferteile zur Überbrückung bestehender Lieferengpässen gelagert waren.

Komplexität von Krisen –   die zeitliche Dimension

Krisen können plötzlich und unerwartet eintreten – oder sich schleichend entwickeln. auf beides sollte sich Ihr Unternehmen einstellen. auch die Dauer von Krisen kann stark variieren, von wenigen Tagen bis hin zu Monaten und Jahren. Die Zeitspanne beeinflusst maßgeblich die Planungen und konkrete Maßnahmen zur Krisenbewältigung und damit auch den Umgang mit Krisen.

Vorlaufzeit für Kriseneintritt:

Akute Krisen entstehen durch ein plötzliches Initialereignis und lassen sich mit alltäglichen Maßnahmen zur Schadensvermeidung oder -minderung nicht mehr bewältigen. Beispiele hierfür sind Sturzfluten, Brände, Stromausfälle, Cyberangriffe oder Terroranschläge. Um in solchen Fällen handlungsfähig zu bleiben, sind vorgefertigte Notfall- und Krisenpläne („Schubladenpläne“) unverzichtbar. Sie sollten den aufbau einer (Krisen-) Organisation, die Sicherstellung der Führung, klare Zuständigkeiten und Maßnahmen zur Krisenbewältigung umfassen, ebenso Konzepte einer internen und externen Krisenkommunikation.

Schleichende Krisen entwickeln sich über einen längeren Zeitraum. Anfangs werden sie oft nur als vorübergehende Veränderungen wahrgenommen ab einem bestimmten Kipppunkt jedoch manifestieren sie sich als spürbare Krise – scheinbar plötzlichen, tatsächlich aber mit langem Vorlauf. Beispiele sind die Covid-19-Pandemie, anhaltende Trockenheit oder Dürreperioden, wirtschaftspolitische Spannungen oder sicherheitspolitische Eskalationen. Um auch diese Krisen frühzeitig zu erkennen und schnell handlungsfähig zu sein, ist eine gute Lagebeobachtung unabdingbar. Veränderungen müssen erfasst, mögliche zukünftige Entwicklungen antizipiert und Mitarbeitende für Warnsignale sensibilisiert werden.

Dauer der eingetretenen Krise:

Kurzfristige Krisen dauern in der Regel wenige tage bis höchstens einen Monat. Mögliche Ursachen sind etwa Stromausfälle, Terroranschläge oder lokale Unwetter. In solchen Situationen geht es vor allem darum, den notbetrieb aufrechtzuhalten, Ausfälle zu überbrücken – beispielsweise durch eine Notstromversorgung für 48 oder 72 Stunden – und die Sicherheit der Mitarbeitenden zu gewährleisten, um Schäden so gering wie möglich zu halten.

Mittelfristige Krisen, die sich über mehrere Wochen erstrecken, erfordern häufig eine anpassung der Produktion oder zumindest eine Umstellung von Abläufen und Prozessen. Ziel ist es, den Geschäftsbetrieb trotz Einschränkungen so weit wie möglich aufrechtzuerhalten. Cyberangriffe, großflächige Hochwasserlagen oder Störungen in den lieferketten können typische Auslöser solcher Krisen sein.

Langfristige Krisen, die sich über mehrere Monate bis hin zu Jahren ziehen, machen dagegen eine grundlegende Neuausrichtung erforderlich. In diesen Fällen kann es sinnvoll sein, Geschäftsprozesse umfassend anzupassen, neue Geschäftsfelder zu erschließen oder eine gesamtstrategische Neuausrichtung des Unternehmens vorzunehmen. Zu den möglichen Szenarien langfristiger Krisen zählen wirtschaftspolitische Entwicklungen ebenso wie militärische oder hybride Konflikte.

Fokus: Zivile Verteidigung

Die veränderte sicherheitspolitische Lage macht es erforderlich, militärische Bedrohungen als mögliche Szenarien in der unternehmerischen Krisenvorsorge mitzudenken und in die Planungen einzubeziehen. Eine verantwortungsbewusste staatliche Vorsorgepolitik kann daher nicht auf die Fähigkeit zur Verteidigung verzichten. Dazu gehören sowohl die militärische als auch die Zivile Verteidigung – zwei organisatorisch voneinander
unabhängige, aber gleichrangige Komponenten der Gesamtverteidigung, die demselben Ziel verpflichtet sind: der Sicherung von Staat und Gesellschaft im Krisen- oder Verteidigungsfall.

Diese enge Verzahnung von militärischer und ziviler Verteidigung findet Ausdruck in den 2024 überarbeiteten Rahmenrichtlinien für die Gesamtverteidigung (RRGV). Ergänzend dazu bilden die Konzeption Zivile Verteidigung (KZV, 2016) und die Verteidigungspolitischen Richtlinien (VPR, 2023) zentrale Grundsatzdokumente, die die Rahmenrichtlinien sowohl aus ziviler als auch aus militärischer Perspektive flankieren.

Kernmaßnahmen

Was Unternehmen jetzt tun sollten

Die oberste aufgabe der Geschäftsführung ist es, den Fortbestand des Unternehmens zu sichern. Dazu gehört, Risiken frühzeitig zu erkennen, zu vermeiden oder zu minimieren sowie Maßnahmen zur Stärkung der Resilienz zu prüfen und umzusetzen. angesichts der aktuellen geopolitischen Lage bedeutet das auch, potenziell krisenrelevante Entwicklungen im Blick zu behalten und sich gezielt auf Störungen oder Ausfälle im operativen Geschäft, auf finanzielle oder wirtschaftspolitische Krisen sowie auf Image- und Reputationsrisiken vorzubereiten.

Im Folgenden werden elf zentrale Handlungsfelder für ein wirksames Risiko- und Krisenmanagement vorgestellt. Zu jedem Handlungsfeld finden Sie in den begleitenden Checklisten konkrete Maßnahmenvorschläge. Der Fokus liegt dabei auf der Stärkung der unternehmerischen Resilienz, insbesondere mit Blick auf Szenarien der Zivilen Verteidigung. Die Umsetzung dieser Maßnahmen erhöht jedoch zugleich die Resilienz gegenüber anderen Risiken – ob bekannt oder unvorhersehbar. Die systematische Bearbeitung der Checklisten unterstützt Unternehmen dabei, ihre Vorsorgeschritte strukturiert zu planen, Fortschritte zu dokumentieren und Handlungsbedarfe gezielt zu erkennen.

Führung sicherstellen 

Leitfragen: Wie kann Führung und Verantwortung im Unternehmen auch in Krisenzeiten sichergestellt werden? Welche Leitentscheidungen muss die Geschäftsführung treffen? Welche (Entscheidungs-)Kompetenzen werden einer Krisenorganisation übertragen?

Die Verantwortung für das Unternehmen liegt auch in Krisen, Not- und Katastrophenfällen bei der Unternehmensleitung. Sie trägt die Gesamtverantwortung für ein funktionierendes Krisenmanagement und damit für die Handlungsfähigkeit des Unternehmens in außergewöhnlichen Lagen.

Da Krisen meist komplex, dynamisch und mit hohem Koordinierungsaufwand verbunden sind, lassen sie sich nicht mit den üblichen Strukturen der alltagsorganisation bewältigen. Für den Ernstfall sollte daher eine gesonderte Krisenorganisation eingerichtet werden – mit entsprechenden Ressourcen und klar definierten Rollen und Zuständigkeiten. Der Leitung sollten die notwendigen Kompetenzen sowie Entscheidungsbefugnisse
übertragen werden. Entscheidend ist zudem ein regelmäßiger Austausch zwischen Krisenorganisation und Unternehmensleitung, damit Entscheidungen schnell abgestimmt und wirksam getroffen werden können.

Vorgehen:

• Prüfen Sie, ob Krisen mit den bestehenden Strukturen bewältigt werden können oder ob eine eigene Krisenorganisation erforderlich ist.
• Legen Sie fest, wer im Krisenfall führt, wer entscheidet und wer informiert.
• Stellen Sie sicher, dass Führungsfunktionen und Entscheidungsbefugnisse klar geregelt sind.
• Richten Sie strukturierte Kommunikations- und Informationswege zwischen Unternehmensleitung und Krisenstab ein.

Gesetze und Regelungen vorab prüfen

Leitfragen: Welche Bereiche der Notstandsgesetzgebung betreffen das Unternehmen? Welche Herausforderungen, aber auch welche Möglichkeiten können sie für das Unternehmen haben?

Prüfen Sie regelmäßig Gesetze, Verordnungen sowie Standards im Bereich der Betriebsführung und der allgemeinen Unternehmenssicherheit. Das gehört zu den grundlegenden Aufgaben jeder Geschäftsleitung. Dabei sollten Sie nicht nur die gängigen Regelwerke des Unternehmensalltags berücksichtigen, sondern
auch besondere Rechtsvorschriften (Notstandgesetze), die in Krisen- oder Verteidigungsfällen relevant werden können.

Hierzu zählen vor allem die Vorsorgegesetze, mit denen der Staat durch wirtschaftslenkende Maßnahmen auf friedenszeitliche Krisen reagiert – etwa auf Versorgungsengpässe im Transport- oder logistikbereich. Darüber hinaus sind die sogenannten Sicherstellungsgesetze zu beachten, die erst im Spannungs-, Zustimmungs-, Bündnis- oder Verteidigungsfall Anwendung finden. Sie ermöglichen, die Versorgung von Bevölkerung und Streitkräften mit notwendigen Gütern und Dienstleistungen durch staatliche Eingriffe sicherzustellen. Gerade mit Blick auf die anforderungen der Zivilen Verteidigung sind Regelungen für Unternehmen von besonderer Bedeutung.

Vorgehen:

• Verschaffen Sie sich einen Überblick über die relevanten Vorsorge- und Leistungsgesetze sowie über die Sicherstellungsgesetze.
• Prüfen Sie, welche Regelungen und Pflichten im Krisen- oder Verteidigungsfall Ihr Unternehmen betreffen könnten.

Lage erfassen und bewerten

Leitfragen: Wie können relevante Ereignisse für das Unternehmen beobachtet und Krisen frühzeitig erkannt werden? Welche Faktoren im Weltgeschehen sollten aktiv beobachtet werden?

Ein wirksames Risiko- und Krisenmanagement setzt ein aktuelles und verlässliches Lagebild voraus. Unternehmen sollten daher die für sie relevante Entwicklungen auf nationaler und internationaler Ebene systematisch beobachten. Gerade im Kontext der Zivilen Verteidigung ist eine kontinuierliche Betrachtung der internationalen sicherheitspolitischen Entwicklungen unerlässlich. Ziel ist es, potenziell gefährdenden Ereignisse und Entwicklungen frühzeitig zu erkennen, um rechtzeitig anpassungsmaßnahmen einzuleiten und die Auswirkung möglicher Krisen zu begrenzen.

Ein gut strukturiertes Lagebild ermöglicht der Geschäftsführung einen schnellen Überblick über relevante Geschehnisse. Es sollte klare Indikatoren für aufziehende Krisen enthalten und deren mögliche Auswirkung auf den eigenen Betrieb sichtbar machen. Auf der Grundlage dieses individuellen Lagebilds hat das Unter-
nehmen die aktuellen relevanten Ereignisse und Gefahren im Blick, deren Ergebnisse wiederum in die Risikobewertung einfließen.

Vorgehen:

• Etablieren Sie ein Monitoring relevanter nationaler und internationaler Entwicklungen, um Krisen frühzeitig zu erkennen.

Unternehmensinterne Vorbereitung und Vorplanung als Führungsaufgabe gestalten

Leitfragen: Welche Befugnisse und Ressourcen sind für die Umsetzung erforderlich? Was sind die wichtigsten Dienstleistungen, Produkte und Geschäftsprozesse des Unternehmens? Existieren Pläne, um die Betriebsfähigkeit auch im Ereignisfall sicherzustellen zu können?

Um in Krisen handlungsfähig zu bleiben, müssen Unternehmen sich frühzeitig mit der Planung und Vorbereitung von Maßnahmen zur Krisenbewältigung befassen. Die Geschäftsleitung trägt hierbei die Gesamtverantwortung: Sie sollte den Prozess initiieren, strategische Ziele einer Vorbereitung und Vorplanung auf unerwartete Ereignisse festlegen und einen Auftrag zur Ausplanung einschließlich eines Zeitrahmens für Implementierung und Umsetzung formulieren.

Für die operativen Umsetzung empfiehlt es sich, auf bereits bestehende Managementsysteme wie das Business Continuity Management aufzubauen und neue Planungsergebnisse dort zu integrieren. Gleichzeitig sollte ein Team gebildet werden, das den Prozess der konkrete Ausplanung und Umsetzung koordiniert. Dazu gehören beispielsweise eine Bestandsaufnahme der wichtigsten Geschäftsprozesse und Komponenten, die Analyse geschäftskritischer Lieferketten sowie die Prüfung von Redundanzen. So entsteht ein belastbarer Überblick über zeitkritische Abläufe und Ressourcen, die für die Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs entscheidend sind.

Vorgehen:

• Identifizieren Sie (zeitkritische) Geschäftsprozesse und Komponenten Ihres Unternehmens.
• Erstellen Sie Pläne und Maßnahmen, um deren Aufrechterhaltung im Krisenfall sicherzustellen.
• Planen Sie hierfür ausreichend Personal ein.

Standortsicherheit und Objektschutz prüfen

Leitfragen: Wie muss das Betriebsgelände und der Zutritt zu diesem geschützt werden? Für welche Bereiche ist ein Grundschutz ausreichend und wo sind aufgrund besonders sensibler Bereiche zusätzliche Maßnahmen erforderlich?

Die physische Sicherheit des Standorts und betriebsrelevanter Objekte ist eine zentrale Voraussetzung für eine ununterbrochene Geschäftstätigkeit. Ziel ist es, den Standort vor den Auswirkungen von Unfällen, Sachbeschädigung, Einbruch, Diebstahl, unbefugtem Zutritt sowie vor Naturgefahren zu schützen. Die Standortsicherheit umfasst Maßnahmen, die die Resilienz gegenüber identifizierten Gefahren erhöhen und so Ausfälle oder Einschränkungen von Geschäftsprozessen und Dienstleistung verhindern. Die auswahl der Schutzmaßnahmen erfolgt stets objekt- und standortspezifisch – in Abhängigkeit von Nutzung, ermittelten und bewerteten Risiken und dem angestrebten Sicherheitsniveau.

Vorgehen:

• Prüfen Sie das Betriebsgelände und die Anlagen und bewerten Sie den physischen Schutzbedarf.
• Treffen Sie geeignete Maßnahmen im Bereich des Perimeterschutzes, der Zutrittssicherung und der baulichen Härtung.

Lieferketten aufrechterhalten

Leitfragen: Welche Lieferketten sind für die Geschäftsprozesse und Dienstleistungen des Unternehmens unverzichtbar? Sind diese Lieferketten durch bestimmte Krisen anfällig für Engpässe oder Ausfälle? Wo können Redundanzen geschaffen werden?

Lieferanten und Dienstleister tragen wesentlich zur Aufrechterhaltung der Funktionsfähigkeit eines Unternehmens bei, damit die eigenen Dienstleistungen oder Produkte dauerhaft bereitgestellt werden können. Störungen in der Lieferketten oder der Ausfall von Zulieferern und externen Dienstleistungen können unmittelbare oder zeitlich verzögerten Auswirkungen auf den Geschäftsbetrieb haben. Die Gründe hierfür sind vielfältig: kurzfristige Streiks in einer „Just-in-time“-Wirtschaft,
Grenzschließungen oder Betriebsausfälle etwa während der Covid-19-Pandemie, Engpässe bei Rohstoffen, zollpolitische Entscheidungen sowie Sanktionen gegenüber Staaten infolge politischer oder militärischer Konflikte. Zur Erhöhung der Versorgungssicherheit sollten mit Lieferanten und Dienstleistern Abmachungen zur Krisenvorsorge getroffen sowie – wo möglich – Lagerbestände aufgebaut werden.

Vorgehen:

• Analysieren Sie mögliche Schwachstellen in Ihren Lieferketten.
• Reduzieren Sie die Abhängigkeit von diesen Lieferketten.

Betriebsinterne Infrastruktur sicherstellen

Leitfragen: Sind die notwendigen Unterstützungsprozesse jederzeit verfügbar? Welche Auswirkungen hätte ein Ausfall dieser Unterstützungsprozesse? Wie kann ein Ausfall kompensiert werden?

Um die wichtigsten Geschäftsprozesse, Dienstleistungen und Anlagen des Unternehmens aufrechtzuerhalten, ist die durchgängige Verfügbarkeit von Energie, Kommunikation, Daten und Informationen unerlässlich. Der Ausfall dieser unterstützenden Systeme kann plötzlich eintreten – ohne oder mit nur geringer Vorwarnzeit. Beispiele hierfür sind der Stromausfall in Berlin-Köpenick 2019 und in Spanien 2025, Cyberangriffe auf das Universitätsklinikum Essen 2016 oder auf einen auf KMU
spezialisierten It-Dienstleister in Lübeck 2024 sowie die mutwillige Zerstörung von Kommunikationskabeln. Eine unterbrechungsfreie Stromversorgung, hochverfügbare IT-Systeme und Telekommunikation sowie eine zuverlässige Wasserversorgung sind entscheidend für die Funktionsfähigkeit der betriebsinternen Infrastruktur – und damit für die Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebs.

Vorgehen:

• Sichern Sie die für die Betriebsfähigkeit erforderlichen Versorgungsinfrastrukturen und Unterstützungsprozesse ab und investieren Sie in notwendige Redundanzen.

Personalplanung sichern und Einsatzfähigkeit erhalten

Leitfragen: Welches Personal könnte im Ereignisfall ausfallen? Wie kann die Personalplanung an unterschiedliche Szenarien angepasst werden? Welche Schulungen und Maßnahmen erhöhen die Sicherheit der Mitarbeitenden?

Die Covid-19-Pandemie hat verdeutlicht, wie entscheidend eine strukturierte Personalplanung, eine kontinuierliche Übersicht über die personelle Verfügbarkeit und eine belastbare Personaleinsatzplanung sind, insbesondere in zeitkritischen Geschäftsprozessen für die Fortführung der Unternehmenstätigkeit. Auch im Szenario einer Zivilen Verteidigung kann es zu erheblichen Personalengpässen kommen – etwa wenn Mitarbeitende in Katastrophenschutzorganisationen tätig sind, Freiwillige und Angehörige der Reserve zu Wehrübungen herangezogen werden oder eine allgemeine Wehrpflicht wieder in Kraft tritt.

Um die Betriebsfähigkeit sicherstellen zu können, sind frühzeitig Maßnahmen zur Vorbereitung auf mögliche Personalausfälle treffen. Diese sollten sowohl das eigene Personal als auch Beschäftigte von Dienstleistern und Dritten einbeziehen, etwa durch klare vertragliche Regelungen zur Sicherstellung von Leistungen im Krisenfall. Ebenso sind Fragen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes einschließlich der geschützten Unterbringung von Mitarbeitenden in Schlüsselfunktionen intern zu regeln. Unternehmen können zudem ihre Beschäftigten in der privaten Vorsorge unterstützen, um deren Sicherheit und Einsatzfähigkeit auch in Ausnahmesituationen zu stärken.

Vorgehen:

• Prüfen Sie Ihren Personalbestand auf mögliche Ausfälle im Ereignisfall. Berücksichtigen Sie insbesondere die gesetzlichen Regelungen in der Notstandsgesetzgebung.
• Erstellen Sie Pläne, um kritische Geschäftsprozesse auch im Ereignisfall mit Personal versorgen zu können.

Spionage und Sabotage verhindern

Leitfragen: Kann das Unternehmen grundsätzlich Ziel von Spionage oder Sabotage sein? Wie kann ich es vor Ausspähung und dem Abfluss von wichtigen Informationen von innen und von außen schützen?

Nicht nur große Konzerne, sondern auch kleine und mittlere Unternehmen geraten zunehmend ins Visier von Spionage und Sabotage – sei es durch kriminelle oder politisch motivierte Personen von außen oder durch bewusst oder unbewusst handelnde Personen im eigenen Umfeld, etwa Mitarbeitende, Kundschaft oder Dienstleister.

Die Motive sind abhängig vom Geschäftsmodell vielfältig: nnovative Produkte oder Dienstleistungen, die Rolle als Zulieferer für eigentliche Zielunternehmen oder schlicht geringes Risikobewusstsein und begrenzte Sicherheitsressourcen. Mitunter werden Unternehmen als „Beifang“ auch zufällig Opfer großflächiger Cyberangriffe. Die Folgen solcher Sabotage- oder Spionageangriffe, die sich oft schleichend und unbemerkt entwickeln, können verheerend sein – bis hin zur existenziellen Gefährdung des Unternehmens.

Vorgehen:

• Berücksichtigen Sie potenzielle Gefährdungen durch Ausspähung, Manipulation oder gezielten Abfluss von Informationen und integrieren Sie diese in Ihr Lagebild.
• Setzen Sie empfohlene Maßnahmen zum Spionage- und Sabotageschutz – etwa des Verfassungsschutzes – konsequent um.

Interne und externe Kommunikation aufrechterhalten

Leitfragen: Wie kann auch in Krisen Vertrauen in das Unternehmen aufrechterhalten werden? Was sind Kernbotschaften des Unternehmens in einer Krise? Welche Informationsbedürfnisse bestehen bei Mitarbeitenden und Externen?

Ein wesentlicher Bestandteil des Krisenmanagements ist die Kommunikation nach innen und außen. Gerade in unsicheren Lagen kann eine offene, transparente und zielgerichtete Kommunikation Stabilität geben, Verlässlichkeit schaffen und Vertrauen stärken. Unternehmensintern werden regelmäßig informierte Mitarbeitende Maßnahmen, die sie unmittelbar betreffen, eher akzeptieren und Veränderungen in den Abläufen besser nachvollziehen können. Ergänzende handlungsleitende Empfehlungen für das persönliche Umfeld der Mitarbeitenden können zusätzliche Sicherheit schaffen und die Einsatzfähigkeit des Personals stärken.

Nach außen kann eine aktive Krisenkommunikation dazu beitragen, Kundenbindung zu sichern, die Zusammenarbeit durch frühzeitige absprachen unter anderem mit Zulieferern zu erleichtern und die Sichtbarkeit beispielsweise gegenüber Behörden zu erhöhen.

Vorgehen:

• Identifizieren Sie die relevanten Zielgruppen für die interne und externe Kommunikation.
• Definieren Sie Ziele Ihrer Krisenkommunikation.
• Bereiten Sie Kommunikationsinhalte für den Ernstfall vor.

Chancen erkennen und Geschäftspotenziale im Krisenfall nutzen

Leitfragen: Welche Produkte oder Dienstleistungen könnten im Rahmen der Zivilen Verteidigung benötigt oder verstärkt nachgefragt werden? Eröffnen Geschäftsprozesse des Unternehmens Möglichkeiten, Produkte oder Dienstleistungen in der Krise an neue Bedarfe anzupassen?

In sicherheitspolitischen Krisen müssen nicht nur bestehende Geschäftsprozesse priorisiert und angepasst werden. Gesellschaft und Sicherheitskräfte entwickeln oft neue Bedarfe für Produkte und Dienstleistungen, die Unternehmen als Chance für neue Geschäftsmodelle nutzen können. Ein Beispiel: Während der Covid-19-Pandemie haben viele Unternehmen ihre Produktion auf spezifische Produkte wie Desinfektionsmittel oder Infektionsschutz umgestellt oder neue Dienstleistungen im Rahmen des Social Distancing angeboten. Wer solche Potenziale frühzeitig erkennt und Wertschöpfungsprozesse anpasst, hat die Chance, gut durch die Krise zu kommen.

Vorgehen:

• Identifizieren Sie potenzielle neue Geschäftsfelder – kurz-, mittel- und langfristig.
• Bereiten Sie die Umsetzung dieser neuen Angebote vor.

Anhang

Militärische Konflikte – Spannungs-, Zustimmungs-, Bündnis- und Verteidigungsfall

Im Falle eines äußeren Notstands mit militärischem Konfliktpotential verfügt der Staat über grundgesetzlich abgesicherte differenzierte Reaktionsmöglichkeiten, die abgestuft auf unterschiedliche Intensitäten einer Gefahren- oder Spannungslage reagieren. Das Grundgesetz unterscheidet dabei vier Stufen, um auf eine eskalierende Bedrohungslage zu reagieren: den Zustimmungsfall, den Spannungsfall, den Verteidigungsfall sowie den Bündnisfall, der je nach Lage auf unterschiedlichen Stufen eintreten kann.

Spannungsfall (Artikel 80a Grundgesetz)

Der Spannungsfall ist – anders als der Verteidigungsfall – im Grundgesetz nicht definiert. Er ist dem Verteidigungsfall vorgelagert und beschreibt eine Situation, in der eine hinreichende Wahrscheinlichkeit besteht, dass eine außenpolitische Konfliktlage eskaliert und es zu einem bewaffneten Angriff auf das Bundesgebiet kommt. Eine das Staatwesen derart gefährdende Spannungslage wird vom Deutschen Bundestag mit einer Zweidrittelmehrheit der abgegebenen Stimmen festgestellt. Damit können Notstandsgesetze wie das Arbeits- und weitere Sicherstellungsgesetze in Kraft gesetzt („entsperrt“) werden. Zudem kann der Einsatz der Streitkräfte im Innern zugelassen werden, etwa zum Schutz lebens- und verteidigungswichtiger Infrastruktur oder zur Regelung des Verkehrs.

Zustimmungsfall (Artikel 80 a Absatz 1 Satz 1 Grundgesetz)

Der Zustimmungsfall ist eine Alternative zum Spannungsfall. Im Unterschied zur allgemeinen Freisetzung des Notstandsrechts infolge der Feststellung des Spannungsfalls ermöglicht der Zustimmungsfall eine dosierte und parlamentarisch kontrollierte Freigabe einzelner Bestimmungen des Notstandsrechts.
Auf dieser Grundlage kann der Deutsche Bundestag im Einzelfall der Anwendung konkreter Notstandsregelungen – etwa einzelner Sicherstellungs- und Vorsorgegesetze – mit einfacher Mehrheit zustimmen (ausgenommen sind Verpflichtungen nach Artikel 12 Absatz 3 und Absatz 6 Satz 1 Grundgesetz).

Bündnisfall (Artikel 80a Absatz 3 Satz 1 Grundgesetz)

Der Bündnisfall ist separat von den nationalen Vorstufen des Verteidigungsfalls geregelt. Er tritt ein, wenn das zuständige NATO-Organ einen bewaffneten Angriff gegen eine Vertragspartei feststellt, koordinierte Verteidigungsmaßnahmen beschließt und die Bundesregierung diesem NTO-Beschluss zustimmt. Im Bündnisfall reicht ein Beschluss der Bundesregierung, um verteidigungsvorbereitende Rechtsvorschriften des einfachen Rechts – etwa Sicherstellungs- oder Vorsorgegesetze – zu entsperren. Ziel ist es, Vorbereitungsmaßnahmen zur Herstellung der Verteidigungsbereitschaft im Rahmen des NATO-Bündnisses zu aktivieren. Die Entsperrung verfassungsrechtlich geregelter Maßnahmen, wie der Einsatz von Streitkräften im Innern (Artikel 87a Absatz 3 Grundgesetz) oder Eingriffe in die Berufsfreiheit durch Dienstverpflichtungen (Artikel 12a Grundgesetz), ist nicht möglich.

Verteidigungsfall (Artikel 115a Grundgesetz)

Der Verteidigungsfall wird festgestellt, wenn das Bundesgebiet mit Waffengewalt angegriffen wird oder ein solcher Angriff unmittelbar droht. Dies erfolgt durch den Deutschen Bundestag mit einer Zweidrittelmehrheit der abgegebenen Stimmen, mindestens jedoch mit der absoluten Mehrheit der Mitglieder. Der Bundesrat muss der Feststellung mit absoluter Mehrheit der Stimmen zustimmen. Der Antrag auf Feststellung wird von der Bundesregierung gestellt.

Ausgewählte Gesetze der Notstandsgesetzgebung

Vorsorge- und Sicherstellungsgesetze sind Bundesgesetze, die dem Ziel dienen, besondere Gefahrenlagen zu bewältigen. Sie unterscheiden sich insbesondere im Anwendungsbereich: Vorsorgegesetze greifen in friedenszeitlichen Gefahrenlagen, Sicherstellungsgesetze kommen im äußeren Notstand zum Einsatz.

• Vorsorgegesetze sind in besonderen Gefahrenlagen wie Naturkatastrophen oder schweren Unglücksfällen/Großschadenslagen anwendbar, sofern die Versorgung etwa mit Nahrungsmitteln oder Transportkapazitäten auf anderem Weg nicht sichergestellt werden kann. Es handelt sich im Wesentlichen um wirtschaftslenkende Maßnahmen, die zeitlich befristet wirtschaftsrechtliche und wettbewerbliche Regelungen außer Kraft setzen können.
• Sicherstellungsgesetze, wie etwa das Wirtschafts- oder Energiesicherstellungsgesetz, dienen der Grundversorgung der Bevölkerung und der Streitkräfte mit lebens- und verteidigungswichtigen Gütern und Dienstleistungen verschiedener Wirtschaftsbereiche in einem äußeren Notstand. Sie gehen über wirtschaftslenkende Maßnahmen hinaus: Zusätzlich können sie einige Grundrechte, wie Freizügigkeit oder Unverletzlichkeit der Wohnung, vorübergehend einschränken.
• Sicherstellungsgesetze dürfen grundsätzlich nur angewendet werden, wenn die Voraussetzungen des Zustimmungs-, Spannungs-, Verteidigungs- oder des Bündnisfalls erfüllt sind (Anwendungsvorbehalte nach Artikel 80a, 115a Grundgesetz). Sie wurden zwar vom Deutschen Bundestag verabschiedet und sind in Kraft, bleiben jedoch „gesperrt“, bis eine der genannten Krisensituationen in der Regel durch parlamentarischen Beschluss mit Zweidrittelmehrheiten festgestellt wird.

Nachfolgend werden ausgewählte Sicherstellungsgesetze mit branchenübergreifender Bedeutung vorgestellt und ihre Ziele, Anwendungsbereiche sowie mögliche Auswirkungen auf die Wirtschaft skizziert.

Checklisten für die Geschäftsführung

Nutzen Sie diese elf Checklisten als praktische hilfe, um Ihr Unternehmen gezielt auf Krisen und Katastrophen vorzubereiten. Der Fokus liegt auf Ereignisfällen der Zivilen Verteidigung. Viele der vorgeschlagenen Maßnahmen tragen jedoch auch dazu bei, Ihr Unternehmen gegen andere Szenarien krisenfest zu machen – und damit die allgemeine Resilienz zu stärken.

Wenn Ihr Unternehmen bereits ein Risiko- und Krisenmanagement, eine Notfallplanung oder ein Business ContinuityManagement aufgesetzt hat, können Sie die Checklisten leicht intergieren und bei Bedarf gezielt ergänzen. Sie dienen als praktische Arbeitsgrundlage und helfen dabei, vorhandene Strukturen zu überprüfen und weiterzuentwickeln.

Bitte beachten Sie: Die Checklisten sind nicht abschließend. Ergänzen oder aktualisieren Sie diese regelmäßig – insbesondere nach Übungen, realen Ereignissen oder betrieblichen Veränderungen. So bleiben ihre Planungen wirksam. Einzelne Checklisten oder Teilbereiche können Sie an zuständige Mitarbeitende zur
Umsetzung delegieren. Die Gesamtverantwortung für die Umsetzung der Maßnahmen sollte jedoch klar in einer Hand liegen.

Quelle: Handelskammer Hamburg und Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe (BBK).

Autorinnen: Dr. Monika John-Koch, Kristina Pape, Dr. Eva-Katharina Platzer (Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe BBK) und Tobias Bock, Christian Graf, Philip Koch (Handelskammer Hamburg).