Juni-Ausgabe

Titelthema: Das bleibt in der Familie

Die Firma an die nächste Generation zu übergeben, ist für Unternehmer eine Herausforderung. Schließlich geht es ums Lebenswerk. Je früher sie das Thema anpacken, desto besser gelingt das Projekt.

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© Unternehmensgruppe Krämmel „Korbinian hat bereits gegen Ende seiner Schulzeit Interesse am Unternehmen bekundet.“ Reinhold Krämmel mit Sohn Korbinian (r.)

Wenn Reinhold Krämmel über den jüngsten Generationswechsel in seiner Unternehmensgruppe berichtet, konzentriert er sich auf die Fakten. Und doch lässt sich deutlich heraushören, wie sehr sich der 67-Jährige darüber freut, dass sein Sohn Korbinian (31) Anfang dieses Jahres die Geschäftsführung übernommen hat. „Korbinian hat bereits gegen Ende seiner Schulzeit Interesse am Unternehmen bekundet“, erklärt Reinhold Krämmel. Dass sein ältester Sohn nach dem Abitur Bauingenieurwesen studierte, lag nahe: Schließlich ist die Krämmel-Gruppe mit Sitz in Wolfratshausen bei München mit knapp 200 Mitarbeitern das größte Bauunternehmen in der Region. Anschließend war Korbinian ein Jahr lang als Bauleiter bei einem anderen Unternehmen beschäftigt. 2011 stieg er in gleicher Position ins Familienunternehmen ein. „Mein Sohn übernahm dann bald eigene Projekte und war bei Besprechungen der Geschäftsleitung dabei“, erinnert sich Reinhold Krämmel. „Dabei wurde schnell klar, dass er das Zeug zum Unternehmer hat.“

Mitte 2012 startete das Projekt Übergabe, das ein Berater mit psychoanalytischer Ausbildung unterstützte, der seit vielen Jahren die Führungskräfte der Unternehmensgruppe coacht. „Hier geht es ja in erster Linie um weiche Themen, um das Miteinander-Wollen und -Können“, sagt Reinhold Krämmel.

Wichtig war und ist ihm, dass der Generationswechsel innerhalb der Familie offen und transparent vorbereitet wurde und Einigkeit über die Fortführung des Unternehmens besteht. Für seine beiden Töchter kam es nie in Frage, sich beruflich im Familienunternehmen zu engagieren. Sein Sohn Marinus (26) bereitet sich dagegen bereits auf den Einstieg vor und wird demnächst seinen Master in Wirtschaftswissenschaften abschließen. „Und mein jüngster Sohn geht noch aufs Gymnasium, wäre aber durchaus ein weiterer potenzieller Mitstreiter“, so Krämmel. Auf seine beiden ältesten Söhne hat er bereits Gesellschaftsanteile übertragen. Für seine beiden Töchter schuf er aus dem Privatvermögen einen Ausgleich.

Im Zuge der Unternehmensübergabe wurde zudem ein Aufsichtsrat installiert, dem Reinhold Krämmel, sein langjähriger Co-Geschäftsführer Peter Hacker (62) und der Vorstand eines Dax-Unternehmens, mit dem Krämmel seit mehr als 20 Jahren befreundet ist, angehören. „Bei der konstituierenden Sitzung haben wir die Marschroute festgelegt“, erklärt Krämmel und versichert: „Ins Tagesgeschäft mischen wir uns nicht ein.“

Falls der Nachwuchs einfach keine Unternehmerpersönlichkeit ist, macht es mehr Sinn, einen externen Manager einzustellen.

Christine Deibert, Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Deibert & Partner

Unternehmer-Gen gesucht!

Für Christine Deibert (54), Geschäftsführerin der Unternehmensberatung Deibert & Partner in München, ist dieser Punkt ein wesentlicher Erfolgsfaktor eines innerfamiliären Generationswechsels: „Dem Nachfolger nach dem Stabwechsel tatsächlich Raum für eigene Entscheidungen zu geben, fällt natürlich leichter, wenn sich die Elterngeneration sicher ist, dass ihre Nachkommen fachlich und persönlich für die Position an der Spitze des Unternehmens geeignet sind.“ Während bei der Ausbildung die entsprechenden Weichen gestellt werden können und sollten, lässt sich die persönliche Eignung dagegen kaum beeinflussen.

„Falls der Nachwuchs einfach keine Unternehmerpersönlichkeit ist, macht es mehr Sinn, einen externen Manager einzustellen oder dem Junior zumindest eine starke zweite Person zur Seite zu stellen“, empfiehlt Deibert.

Auch bei dieser zugegebenermaßen nicht leichten Entscheidung könne ein Berater oder Coach unterstützen. Der Großteil der Beratungsleistungen rund um die Unternehmensnachfolge, so Deiberts Erfahrungen, sei ohnehin Psychologie. „Zwar muss der Generationswechsel auch unter betriebswirtschaftlichen, steuerlichen und rechtlichen Gesichtspunkten optimiert werden. Doch das ist nicht nur sinnvoll, wenn zwischen Alt und Jung Einigkeit herrscht.“ Auch IHK-Steuerexperte Martin Clemens betont, dass steuerliche Aspekte nicht der alleinige Treiber einer Nachfolgeregelung sein sollten.

Mit Blick auf die zu erwartenden Neuregelungen bei der Erbschaft- und Schenkungsteuer sollte allerdings jeder Unternehmer prüfen, ob er diesen Prozess nicht noch unter dem geltenden Recht abschließen kann.

IHK-Steuerexperte Martin Clemens

Unternehmensberaterin Deibert rät, nicht nur die Familie, sondern auch die erste und zweite Führungsriege in den Nachfolgeprozess einzubeziehen, um die spätere Akzeptanz des Juniors zu sichern. Dabei habe es sich bewährt, einen Stufenplan bis zur Übergabe zu vereinbaren, in dem festgelegt wird, welche Aufgabengebiete und Verantwortlichkeiten wann an den Junior übertragen werden. Und auch der Ausstiegstermin des Seniors sollte definiert und eingehalten werden.

Eine Sache von Jahren

Als Zeitrahmen für den Übergabeprozess hält Deibert ein bis maximal drei Jahre für realistisch – zuzüglich der Zeit, die für die Ausbildung des Juniors erforderlich ist. „Genauso wie die ältere Generation das Loslassen lernen muss, sollte der Junior bereit sein, deren Lebensleistung anzuerkennen“, sagt Deibert. Das sei fast genauso wichtig wie klare Verträge, die das Verhältnis zwischen Unternehmen und Familie regeln.

Mit dieser Wertschätzung hat Katrin Richter, Vorstand der Dinzler AG, keinerlei Probleme. Ganz im Gegenteil. Die 31-Jährige ist richtig stolz auf das, was ihre Eltern Franz und Isolde Richter geschaffen haben. Als die beiden Ende 1998 die Kaffeerösterei von Klaus Dinzler in Bischofswiesen übernahmen, waren dort drei Mitarbeiter tätig, heute sind es knapp 200.

Neben der Kaffeerösterei und dem Vertrieb von Kaffeemaschinen gehören mittlerweile ein Café in Rosenheim sowie ein Restaurant mit Kaffee-Erlebniswelt im 2011 fertiggestellten Firmengebäude am Irschenberg zur Dinzler AG. „Ursprünglich war geplant, dass mein Bruder Matthias das Unternehmen weiterführt“, erinnert sich Katrin Richter. „Aber so schnell wie die Dinzler AG gewachsen ist, war eine Verteilung der Verantwortung auf mehrere Schultern sinnvoll.“ Daher stiegen auch sie und ihr Cousin Rolf Fischer (43) ins Unternehmen ein. Sie wurden gemeinsam mit Matthias Richter (34) im Januar 2014 zu Vorständen ernannt und erhielten auch Unternehmensaktien. „Wir haben diese Regelung in offenem und stetigem Austausch getroffen“, sagt Katrin Richter. Noch ist Franz Richter Vorsitzender des Vorstands, doch das junge Trio könnte ihn durchaus überstimmen. „Das wird aber nicht passieren. Denn bei uns zählt das beste Argument, die Entscheidungen treffen wir gemeinsam“, betont Katrin Richter. „Und wir sind alle drei ausgesprochen froh, dass meine Eltern beide noch im Betrieb aktiv sind.“