Arbeiten 4.0

Schöne digitale Arbeitswelt

Die Digitalisierung hat tiefgreifende Auswirkungen auf die Personalarbeit in Unternehmen. Manche Firmen sehen darin eine große Chance und treiben den Umbruch aktiv voran.

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© Telefónica Ungewöhnliches Ambiente – das Digital Command Center von Telefónica Deutschland in München für die Analyse von Unternehmens- und Marktdaten

Bei Netcentric besetzen Mitarbeiter keine festen Stellen mehr, sondern übernehmen Rollen. Es gibt auch keine Abteilungen mehr, sondern Circles. Seit etwa 18 Monaten folgen die Strukturen des 2012 gegründeten Beratungshauses einer sogenannten responsiven Organisation: Die Gründer haben starre, lineare Hierarchien über Bord geworfen und durch Transparenz, Experimentierwillen und Eigenverantwortung der 250 Mitarbeiter ersetzt. „Dadurch hat sich der Prozess, wie wir Entscheidungen treffen und unsere Projekte angehen, völlig verändert“, erklärt Melanie Vones, die bei Netcentric diesen Change-Prozess mit vorantreibt.

Vereinfacht dargestellt, funktioniert das so: Ein übergeordneter Circle legt die Unternehmensziele fest. Daraus ergeben sich verschiedene Aufgaben, um die sich andere Circles kümmern. So definiert der
Circle „Portfolio“ zum Beispiel das Angebot und die Serviceleistungen von Netcentric, der Circle „Accounts“ kümmert sich um die Bestandskunden. Jeder Circle hat einen „Lead Link“ – eine Art Coach, der die für die Aufgaben notwendigen Rollen besetzt, so ein „Team“ aus geeigneten Mitarbeitern zusammenstellt und navigiert. „Wer Circle-Mitglied wird, hängt also davon ab, welche Fähigkeiten und Kenntnisse gefragt sind“, erläutert Vones. Wichtig: Wer eine Rolle verantwortlich übernimmt, entscheidet auch, was passiert – es gibt kein Vetorecht für Führungskräfte. „So stellen wir sicher, dass Entscheidungen in der Sache wirklich auf Fachwissensebene getroffen werden. Höhere Hierarchien können sie nicht aus machtpolitischen Gründen kassieren“, so Vones.

Ein- bis zweimal die Woche finden Meetings im Circle statt, um die aktuelle Lage zu besprechen: Wer ist wie weit mit seinen Aufgaben? Was steht als nächstes an? Wer braucht was dafür? Und weiter geht’s. Um optimale Entscheidungen herbeizuführen, haben alle Mitarbeiter über das Firmennetzwerk jederzeit Zugriff auf wichtige Unternehmensdaten, etwa Kennzahlen oder die Ergebnisse anderer Circles. „Gerade in der IT-Branche sind wir ständiger Veränderung ausgesetzt – diese Arbeitsweise ermöglicht es, wesentlich schneller und wendiger zu agieren“, ist Vones überzeugt.

Irren ist erlaubt

Die digitale Revolution ist in vollem Gange – und fordert neue Ideen von Führungskräften und Personalern. „Alles wird komplexer, schneller und unvorhersehbarer“, weiß Simon Werther, Gründer des Start-up HRinstruments. Daher gelte es, die gesamte Unternehmenssteuerung umzustellen – und Mitarbeiter an die neuen Leitgedanken heranzuführen: an eine Kultur, die Versuch und Irrtum zulässt, an schnell lernende Strukturen, an Netzwerkdenken und agile Projektformen. Zugleich merken die HR-Abteilungen, dass sich auch die Erwartungen der Mitarbeiter verändern. Statt Sicherheit und Karriere stehen vermehrt Flexibilität und Mitbestimmung ganz oben auf den Wunschlisten von Beschäftigten und Bewerbern.

Darauf müssen sich Unternehmen einstellen. Denn wer zukunftsfähig bleiben will, ist auf engagierte Mitarbeiter angewiesen. Die Digitalisierung bietet auch hier neue Möglichkeiten. Das hat das Münchner Start-up Talentry erkannt. Es entwickelte eine webbasierte Social-Recruiting-Software, die unternehmensinterne „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“-Konzepte mit Social-Media-Kanälen wie Facebook, Xing oder WhatsApp verknüpft: Mithilfe von Talentry können talentierte Personen dem Unternehmen direkt empfohlen werden. Das Programm informiert die Angestellten aber auch über offene Stellen in der eigenen Firma. Hierfür durchforstet es die Kontakte der Beschäftigten (sofern diese vorher zugestimmt haben) nach potenziellen Kandidaten für die freien Positionen. Wird das Programm in den Kontakten eines Mitarbeiters fündig, kann der nun entscheiden, ob er seine(n) Bekannte(n) für die Stelle vorschlägt – oder nicht.

„Mitarbeiterempfehlungen sind ein sehr effektiver Recruitingkanal“, ist Talentry-Gründer Carl Hoffmann überzeugt. Ein Unternehmen erhält so Zugang zu einem großen und jobspezifischen Netzwerk, die Qualität der Empfehlungen ist hoch, und Headhunterkosten fallen weg. „Außerdem gibt die Anzahl der Empfehlungen sehr unmittelbar Auskunft über die Mitarbeiterzufriedenheit“, sagt Hoffmann. Talentry hat bereits Kunden aus allen Branchen gewonnen – darunter Firmen wie Haufe, Otto, ProSiebenSat.1 oder Universal Music.

Die meisten Unternehmen wissen, dass sie etwas tun müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Es geht nicht nur darum, neue Arbeitsabläufe zu implementieren und die Kompetenzen der Beschäftigten anzupassen. „Unternehmen müssen zudem mit bislang unbekannten Wettbewerbern rechnen“, glaubt Jens Wucherpfennig von der IHK für München und Oberbayern.

„Mitarbeiterempfehlungen sind ein sehr effektiver Recruitingkanal.“

Carl Hoffmann, Gründer und Geschäftsführer Talentry GmbH

Den permanenten Wandel als neuen Status quo zu begreifen ist eine enorme Herausforderung – bringt aber große Chancen mit sich. Zeitraubende verwaltende Aufgaben oder Kommunikationswege lassen sich durch digitale Tools optimieren. „Das wiederum schafft Freiraum für die notwendigen kreativen und gestalterischen Tätigkeiten“, so Wucherpfennig.

Argumente, die auch ältere Mitarbeiter von der digitalen Transformation überzeugen können, glaubt der Mobilfunkanbieter Telefónica Deutschland. Simplification lautet denn auch eines der neuen Zauberworte in der Deutschland-Zentrale am Münchner Georg-Brauchle-Ring. Abteilungsübergreifend versucht man dort, interne Prozesse strikt durch schlanke und digitale Organisation zu ersetzen. „Wir treiben mit neuen Geschäftsprozessen die digitale Zukunft voran. An diesem Wandel nehmen auch unsere Mitarbeiter aktiv teil – wir sind alle mit an Bord“, sagt Nanne von Hahn, Director Talent, Development & HR Strategy Telefónica Deutschland. Sie ist Mitglied einer interdisziplinären Gruppe, die ergründen soll, wie die Belegschaft in der Arbeitswelt 4.0 zusammengesetzt sein muss. Dabei nutzt der Konzern auch die Möglichkeiten der smarten Datenanalyse, um zu ermitteln, welche Fähigkeiten und Führungsstile die bestehenden Führungskräfte haben und welche ihnen zu einem digitalen Profil noch fehlen. Hahn: „Damit ist eine gezielte Weiterbildung und auch eine gezielte Gewinnung von Talenten für die digitalen Herausforderungen möglich.“

Das Thema Weiterbildung ist übrigens auch dem IT-Dienstleister Netcentric einen eigenen Circle wert. Passend zur dafür erforderlichen Denkarbeit, nennen ihn die Mitarbeiter des IT-Dienstleisters „die Brainery“.