Nachfolge

Offen über Wünsche sprechen

Für eine gelungene Übergabe existiert kein Patentrezept, schließlich tickt jeder Unternehmer und jeder Nachfolger anders. Gerade deshalb spielt die Psychologie beim Generationswechsel eine wichtige Rolle.

EVA ELISABETH ERNST

vater und sohn arbeiten zusammen im familienbetrieb
© ©contrastwerkstatt - stock.adobe.com Wenn die Kommunikation stimmt, fällt der Stabwechsel leichter

Nachfolgeberater kennen das Phänomen: Da kommt ein Unternehmer zur Erstberatung, um über die rechtlich optimale Gestaltung einer vorweggenommenen Erbfolge oder eines Firmenverkaufs aus Altersgründen zu sprechen. Doch dann nimmt das Gespräch plötzlich eine völlig andere Richtung. „Mitunter erzählen Unternehmer schon nach wenigen Minuten von ihren Schwierigkeiten, einen Nachfolger zu finden, oder von innerfamiliären Problemen beim Generationswechsel“, sagt Markus Neuner, Nachfolgeexperte und stellvertretender Leiter des Bereichs Recht und Steuern bei der IHK für München und Oberbayern. „Für eine rundum gelungene Unternehmensnachfolge im Mittelstand spielt die Psychologie eine mindestens ebenso wichtige Rolle wie steuerliche Erwägungen.“

Wer sich daranmacht, eine Übergabelösung auszuarbeiten, sollte daher mit den Menschen anfangen, die beteiligt sind. Das gilt für externe Nachfolgen wie für einen Generationswechsel innerhalb der Familie.

Prinz-Charles-Syndrom vermeiden

"Wenn Sohn oder Tochter den Betrieb übernehmen sollen, sind sowohl die betriebliche als auch die familiäre Kommunikationskultur ausschlaggebend für den Erfolg“, bestätigt Sonja Gehring, betriebswirtschaftliche Beraterin und Nachfolgeexpertin der IHK. Wird innerhalb der Familie offen über Wünsche, Erwartungen und mögliche Lösungen gesprochen, erhöht dies die Chancen auf einen erfolgreichen Generationswechsel erheblich.

„Wichtig ist aber auch, dass die ältere Generation tatsächlich bereit ist, die Verantwortung abzugeben“, sagt Neuner. Sonst drohe das Prinz-Charles-Syndrom: Sohn oder Tochter können ihr Potenzial in der zweiten Ebene nicht entfalten. Das kann nicht nur zu ständigen Debatten führen, die letztlich dem Unternehmen schaden. Es besteht ebenfalls das Risiko, dass die junge Generation dem Familienbetrieb frustriert den Rücken kehrt. Günstig ist es deshalb, wenn die Kinder in einer anderen Firma Führungserfahrung sammeln, bevor sie ins Familienunternehmen einsteigen.

Der Anspruch, alle Sprösslinge gleich zu behandeln, ist ebenfalls eine häufig unterschätzte Herausforderung, weiß IHK-Expertin Gehring: „Ein Kind ist unter Umständen besser dafür geeignet, das Unternehmen weiterzuführen, als das andere.“ Alle mit einer Position in der Firma zu versorgen berge die Gefahr, „dass zu viele Köche den Brei verderben“. Dieses Risiko entfaltet oft erst in späteren Generationen seine volle Sprengkraft, sollte jedoch von Anfang an bedacht werden.

Auch die finanzielle Stabilität muss gesichert sein: Wird dem Unternehmen zum Ausbezahlen von Geschwistern zu viel Geld entzogen, fehlen womöglich später Mittel für Investitionen. „In den Beratungsgesprächen zeigt sich immer wieder, dass es bei der Regelung der Unternehmensnachfolge schwierig bis unmöglich ist, den elterlichen Anspruch der Gerechtigkeit zu erfüllen“, sagt Neuner.

Privatvermögen aufbauen

Unternehmer mit mehreren Kindern beginnen im Idealfall daher frühzeitig damit, Privatvermögen aufzubauen. So können sie nicht nur ihren eigenen Ruhestand finanzieren, sondern auch den Kindern, die nicht in die Firma einsteigen, zumindest einen finanziellen Ausgleich bieten. Der Faktor Zeit spielt für eine gelungene Nachfolge eine Schlüsselrolle. So dauert es bei inhabergeführten Unternehmen in der Regel zwischen drei und fünf Jahren, bis die Übergabe abgeschlossen ist. „Die Vorbereitung des Stabwechsels beginnt aber bereits viele Jahre vorher, indem der Unternehmer seinen Betrieb auf die Zukunft ausrichtet und sich darum bemüht, sich selbst entbehrlich zu machen“, sagt IHK-Expertin Gehring. Denn für Firmen mit veraltetem Geschäftsmodell oder starkem Investitionsstau finde sich meist nur schwer ein Nachfolger. Gehring rät Unternehmern daher dazu, „aufzuhören, wenn es am schönsten ist“, also dann, wenn der Betrieb den größten Erfolg hat und aus einer Position der Stärke heraus an die nächste Generation übergeben oder verkauft werden kann.

n der Praxis ist das allerdings häufig nicht der Fall: Laut des aktuellen DIHK-Reports zur Unternehmensnachfolge bereiten sich 42 Prozent der Seniorunternehmer nicht rechtzeitig auf die Nachfolge vor. Unternehmern, bei denen kein Juniorchef aus der Familie bereitsteht, rät Gehring, noch früher mit der Suche zu beginnen und für möglichst viele Varianten offen zu sein. Dazu zählt der Verkauf an eine Führungskraft. Aber auch Kunden, Lieferanten, Mitbewerber sowie strategische und Finanzinvestoren kommen als Käufer in Frage.

Externe Beratung

Bei der Identifikation und Ansprache geeigneter Kandidaten kann ein Unternehmensberater helfen. Sich kompetente Unterstützung von außen zu holen hält Gehring für äußerst empfehlenswert: „Der Generationswechsel ist ja für alle Beteiligten ein einmaliges Projekt.“ Beim Verkauf der Firma könne ein Berater helfen, einen reellen Kaufpreis zu ermitteln. Bei einer familieninternen Übergabe sorgt er als neutraler Dritter meist auch dafür, Konflikte zu vermeiden oder beizulegen.

Diese Funktion kann auch ein Mediator erfüllen. „Ein Nachfolgeberater hilft bei der konkreten Planung und Umsetzung des Prozesses. Eine Mediation kann dafür sorgen, dass für die Beteiligten einvernehmliche Lösungen gefunden werden“, erkärt Volker Schlehe, Leiter des Referats Zivil- und Handelsrecht, Sachverständige, Mediationszentrum und Schiedsgericht bei der IHK. Idealerweise werde ein Mediator nicht erst bei akuten Problemen und Streit aktiv, sondern agiere präventiv als Begleiter des Prozesses. „Und die Frage nach der steuerlich und rechtlich optimalen Lösung“, so Schlehe, „sollte erst dann gestellt werden, wenn sich Übergeber und Nachfolger wirklich einig sind."