Fachkräfte

Das ganze Potenzial nutzen

Der demografische Wandel hat auch die Firmen fest im Griff. Sie müssen sich Gedanken machen, wie lebenslanges Lernen und Wissenstransfer gelingen können. Das ist auch eine Frage der Unternehmenskultur. MELANIE RÜBARTSCH

Monika Schröder* ist eine ausgesprochene Koriphäe auf ihrem Gebiet. Die 58-jährige Mathematikerin arbeitet seit Jahren bei einer Versicherung. Sie hat verschiedene Rechenmodelle mit entwickelt und weiß sie virtuos zu bedienen. Aus diesem Grund hat die gefragte Expertin auch stets genügend Arbeit auf dem Schreibtisch. Das Problem: Es bleibt zu wenig Zeit, ihr wertvolles Wissen an junge Kollegen weiterzugeben. Einer ihrer Bekannten arbeitet in der Verwaltung eines Mittelständlers. Dort steigt das Durchschnittsalter der Belegschaft Jahr für Jahr. Die Firma unternimmt wenig, um für junge Fachkräfte attraktiv zu sein. Eine riskante Strategie. Das Unternehmen steckt so womöglich bald ebenso in der Demografiefalle wie der Arbeitgeber von Mathematikerin Schröder: Immer mehr alte Menschen stehen in Deutschland immer weniger jungen Leuten gegenüber. Damit kommen auch Belegschaften in die Jahre. Nach Prognosen des Demographie Netzwerks werden 2030 weniger als ein Fünftel der Erwerbsfähigen zwischen 18 und 29 Jahre alt sein. Weniger als die Hälfte sind in der Altersgruppe von 30 bis 50 – und fast ein Drittel haben ihren 50. Geburtstag bereits hinter sich. Das bedeutet nicht nur, dass der Nachwuchs knapp wird. Es heißt auch, dass Unternehmen ältere und erfahrene Kräfte in Zukunft dringend brauchen werden. „Damit geht die Frage einher, wie sie Wissen und Erfahrung der Kollegen sinnvoll einsetzen, ihre Belegschaft insgesamt zu lebenslangem Lernen motivieren und so durch entsprechende Rahmenbedingungen die Innovationskraft in der Firma stärken“, sagt Iris Hauter-Heinke, Senior Beraterin und Trainerin der change factory GmbH in München. Wie reduzieren Unternehmen also den Zeitabsitzeffekt und lassen eine Einstellung à la „Das muss ich nicht mehr wissen“ gar nicht erst aufkommen? Älteren Mitarbeitern nun einfach nur Kurse zu verordnen, die ihnen vermeintlich notwendiges Wissen zu neuen IT-Strukturen, Buchungssystemen oder Vertriebstechniken eintrichtern, wäre nach Ansicht der Trainerin der falsche Weg. „Sinnvoller ist es vielmehr, Spaß an der Arbeit und am Lernen zu erhalten“, ist sie überzeugt. Und das hängt unmittelbar mit Motivation zusammen. „Fragt die Leute, was ihnen wirklich Spaß macht, womit sie sich intensiv beschäftigen wollen und wo sie selbst ihren Mehrwert für das Unternehmen sehen“, rät Hauter-Heinke. Ältere Arbeitnehmer sollten zudem Aufgaben erhalten, bei denen sie ihre Erfahrung, ihre Unternehmenskenntnisse und soziale Kompetenz nutzen. Oft genug bringen Leute, die schon lange im Unternehmen sind, ein großes Gespür für das Geschäft, die Kollegen oder die Kunden mit. „Das können sie unter anderem als Coach, Moderator, Multiplikator oder Veränderungsgestalter und -begleiter einsetzen“, so die Trainerin. Wichtig für die Motivation sei ebenfalls, dass die Mitarbeiter Sinn und Verantwortung in ihrer Arbeit sehen. Das bedeutet zugleich: „Die Arbeitnehmer müssen Werte, Visionen und Zielbild des Unternehmens kennen, damit sie mitentscheiden, wofür sie welche Fähigkeiten einbringen können“, betont Hauter-Heinke. Wie sehr die Einbindung älterer Mitarbeiter gelingt, ist damit vor allem auch eine Frage der Unternehmenskultur. Dabei ist die demografische Veränderung mit einem grundsätzlichen Organisationswandel in der Wirtschaft verbunden: Mit der Digitalisierung und der damit einhergehenden notwendigen agilen Arbeitsweise sowie den Ansprüchen der gerade nachrückenden Generationen halten insgesamt mehr Transparenz, das Teilen von Wissen, ein Hierarchieabbau, eine stärker vernetzte, abteilungsübergreifende Projektarbeit sowie selbstbestimmteres Arbeiten Einzug in die Unternehmen. „Genau diese Organisation fördert die Bereitschaft zu lebenslangem Lernen“, ist Hauter-Heinke überzeugt. Gleiches gilt für den Wissenstransfer, glaubt Hartmut Wiehle, Geschäftsführer der Münchner Beratung Values4change. „Der Idealfall wäre, dass ein Unternehmen völlig selbstverständlich gemeinsames Lernen lebt, statt Hoheitswissen anzusammeln. Dann erkennt es seinen kollektiven Wissensschatz und hält ihn zum Beispiel über eine Art Firmenwiki fest“, so der Berater. Firmen, denen das gelingt, seien indes noch die Ausnahme. Aber auch in anderen Unternehmenskulturen ließe sich schon eine Menge machen. Grundvoraussetzung: „Es muss das Bewusstsein dafür existieren, welches Wissen für einen Betrieb wichtig ist, und Zeit dafür eingeplant sein, dieses festzuhalten beziehungsweise weiterzugeben“, sagt Wiehle.

Was hilft, Wissen im Unternehmen zu halten?

Ein Weg dazu ist zum Beispiel, Mitarbeiter generell zu Ergebnis- oder Verfahrensdokumentationen anzuhalten oder junge Kollegen mit Hilfe der alten Hasen zu trainieren. Der Junior oder Azubi begleitet zum Beispiel den älteren Kollegen bei Projekten, besucht mit ihm Kunden, schaut zu, kann sich aber zugleich selbst einbringen. So lernen die Fachkräfte von morgen dazu. Oder ein junger Kollege setzt sich eine Zeitlang neben die spezialisierte Versicherungsmathematikerin und schaut ihr über die Schulter. Die Kombination aus Alt und Jung kann ein Schlüssel für Austausch und Kreativität sein, bestätigt auch Trainerin Hauter-Heinke: „So treffen über gemischte Teams, Tandemgespräche oder Mentorenprogramme unterschiedliche Erfahrungen, Wissen, Anwendung und Können aufeinander – und daraus kann Neues entstehen.“ Letztlich spielt beim Thema Weiterbildung und Lernen immer auch die Einstellung des einzelnen Mitarbeiters eine Rolle. Er muss sich auf Veränderungen einlassen wollen. Doch selbst dann fällt es ihm oft genug schwer, neu erworbene Fähigkeiten oder theoretisch erfasste Techniken im Arbeitsalltag umzusetzen. Dabei können Unternehmen ältere Beschäftigte unterstützen, indem sie deren Transferstärke analysieren. Axel Koch, Professor für Training und Coaching an der Hochschule für angewandtes Management in Erding, hat dafür einen Fragebogen entwickelt, der die Offenheit für Fortbildungsimpulse, den Grad der Selbstverantwortung für den Umsetzungserfolg, die Gefahr, im Alltag wieder in alte Muster zu verfallen, sowie den Umgang mit ersten Rückschlägen ermittelt. „Wer seine Transferstärke kennt, weiß, wo er auf Schwierigkeiten in der Umsetzung stoßen kann – er erkennt, wie er sich selbst steuert“, erklärt Koch. Zugleich erhält der Mitarbeiter praktische Tipps für den Alltag. Ein Beispiel: In einem Seminar lernt ein Vorgesetzter eine neue Feedbackkultur kennen. Über den Transferstärke-Fragebogen findet er zugleich heraus, dass er dazu neigt, unter Stress wieder wie gehabt zu reagieren – er wird laut und macht Mitarbeitern Vorwürfe. Der Manager kann nun ganz bewusst auf Vorboten für solch einen Rückfall achten. Egal ob Transferstärkeanalyse, gemeinsames Lernen oder Mitarbeitermotivation – positiv an all diesen Maßnahmen ist, dass sie sowohl alten als auch jungen Kollegen helfen. Unternehmen schlagen daher zwei Fliegen mit einer Klappe. „Sie finden Wege, trotz einer alternden Belegschaft wettbewerbsfähig und innovativ zu bleiben, und ziehen mit ihrer Unternehmenskultur zugleich junge Leute an“, glaubt Hauter-Heinke. Und damit wiederum sichern sie für ihren Betrieb auch künftig die notwendigen Fachkräfte.

*Name von der Redaktion geändert